自2012年创立至今，滴滴打车在3年时间里拥有了接近1亿的APP用户，日均接单量达到几百万甚至上千万。一家初创企业何以迅速成长到如此体量?数字化营销手段起到了怎样的关键性作用?又从中得到了哪些教训?带着这些问题，《哈佛商业评论》中文版专访了滴滴打车营销副总裁程峻怡。
作为一家互联网公司，滴滴打车3年来的主要营销手段是数字营销。在采访中，程峻怡系统地梳理了滴滴打车的营销策略。他表示，对于互联网公司而言，在品牌建立初期，通过“补贴大战”的营销手段来扩大产品知名度和影响力的做法无可厚非。但是他也坦言，这种向市场“砸钱”的方式也存在不足，比如营销过程中应该更多地结合品牌与产品的特点，更多地吸引“品质敏感型”而不是“价格敏感型”消费者。
滴滴重视数字营销，从公司营销团队的分类上也能体现出来。据程峻怡介绍，滴滴营销部门目前有100多人，共分为4个团队，分别是品牌、数据营销、第三方合作和广告销售。
浸淫市场营销领域20年的程峻怡，曾先后就职于宝洁、立邦、伊利、京东等知名企业，既精通传统营销手段，又了解数字营销方式。作为营销副总裁，他也看重兼具两种营销能力的跨界人才，希望用“跨界思维”探索滴滴今后的营销战略：“数字营销我们已经玩得比较好了，但是我们还得两条腿走路。传统营销对我们来说，还是一个短板，需要把这个短板补齐。”
在程峻怡看来，未来理想的营销方式是“创意营销”和“技术营销”的强强联合。他介绍说，随着公司业务的拓展，接下来滴滴打车会开展更加多样化的营销方式，比如在专车推广中会更注重社会化媒体营销，尤其是“意见领袖”的作用，以及与大众等一些高端品牌合作进行“跨界营销”。
创业公司，先做体量后做品牌
HBR中文版：滴滴一直致力于成为“移动互联网中的淘宝”，你能不能简单谈谈目前业务的拓展情况?
程峻怡：滴滴的梦想是成为出行平台大家首选的APP，当然，未来滴滴还会有其他产品，现在还不方便透露。现在安装滴滴APP的用户接近一个亿，专车大概有1000多万。我们预计，未来将有2-3亿移动互联网重度用户天天使用我们的APP。这些是我们对目前业务发展的一个设想。
HBR中文版：滴滴针对不同的出行产品，都有那些具体的营销方式?
程峻怡：我们的产品矩阵还在建立中。之前主要做出租车，营销手段主要是发红包。现在我们在做专车，会在社会化媒体上营销，尤其会加强意见领袖方面的营销。此外，我们还有一些延展性的、更贴合的营销方式，比如和大众以及其他一些高端品牌合作。我们会针对不同的用户使用不同的媒体作推广。总之，我们会根据用户的需求和特点，找到恰当的方式，来和用户沟通。
HBR中文版：你一直在做营销，而且涉及很多品类，现在你对于营销最大的感受是什么?
程峻怡：我觉得做营销真的是要两条腿走路：创意营销，还有就是我进入互联网公司以后，越来越发现技术营销的重要性。营销当然需要对人性的了解，但是它还需要对技术产品进行开发，所以这个是我最近比较大的感触。
HBR中文版：在滴滴的整体营销规划中，传统营销和数字营销是怎样具体规划的?
程峻怡：说实在的，数字营销我们已经玩得比较好了，但是我们还得两条腿走路。传统营销对我们来说，还是一个短板，要把这个短板补齐。
HBR中文版：玩转数字营销的秘诀是什么?
程峻怡：有时候是“置之死地而后生”。我们本身是基于移动互联网的公司，对增长的需求非常大。在互联网上的优势，还真不是或者不完全是品牌的优势，更多的是体量的优势。那么如何实现规模大呢?在品牌建立初期，数字营销非常有帮助。
数字营销要与产品特点相结合
HBR中文版：提到滴滴营销，就一定要提2014年的“补贴大战”。现在回过头来看，对于这场耗资几十亿元的“补贴大战”，你有哪些反思?
程峻怡：我觉得通过“价格战”来迅速扩大影响力和获得社会知名度，这本身是正确的做法，是无可厚非的。不过，我们在做“价格战”时，如果能把“价格战”背后的产品、品牌的特点、优势带出来一些会更好。
另外，消费者分两类，一类是“价格敏感型”，一类是“品质敏感型”。因为“价格战”会天然吸引“价格敏感型”人群，“价格敏感型”消费者是哪里价格低去哪里，忠诚度相对来说比较低。如果我们通过大数据的方法，让那些“品质敏感型”的消费者也能在“价格战”中受益，我想会更有意义。因为“品质敏感型”消费者不是对价格不敏感，如果他能获得实惠，也是非常乐意的。
HBR中文版：滴滴是如何将线上热心粉丝转化为核心用户的?
程峻怡：其实我们很多粉丝基本都是我们的用户。我觉得在经营粉丝的时候，如果能够结合产品特点、优惠券等，这样对转化用户我觉得会非常有帮助。
HBR中文版：在微信和微博的使用上，滴滴有什么不同的侧重吗?
程峻怡：我们过去一直用微信比较多，算是技术营销工具，微博用得少一些。我觉得微博更像是一个媒体，我们会把微博当做一个媒体信息发布平台，而用微信打造一些互动的东西。
营销人员需要跨界思维
HBR中文版：目前，滴滴营销团队的构成是什么样的呢?
程峻怡：我下面有四个团队，分别是品牌、数据营销、第三方合作和广告销售。总人数约为100人。
HBR中文版：你们如何评估营销人员的绩效?
程峻怡：评估都是用一些数据化的东西，数据营销就是拉来了多少新用户，广告销售是带来了多少广告销售额，品牌也有一些科学的衡量方法，比如说品牌资产、知名度和喜好度。总之，我们是把之前营销手法中比较科学的管理方式，引进到不同的部门里面，形成我们的管理方案。
HBR中文版：全部都是用数字来进行评估吗?
程峻怡：KPI的东西还是可以转化为数字的，创业型公司大部分也还都是数字，虽然也有印象分，但是大部分都还是数字。
HBR中文版：你们选拔营销人才的标准是什么?
程峻怡：我觉得跨界思维很重要，也就是说，做数字营销，不能只懂互联网技术，对消费者洞察、创意还有逻辑也要懂。同样，做传统营销的人，主要是想创意，但如果你懂后端如何传播、如何利用社会化媒体，出的方案会比较好。
HBR中文版：公司在选人才的时候，一般都会找那些和企业“DNA特质”相契合的人，滴滴的“DNA特质”是什么?
程峻怡：对于滴滴来讲，第一是要具备“实操型”，第二是要有“狼性”，也就是有工作热情，有把竞争对手压下去的决心，第三还要有“乐观”精神。
HBR中文版：现在Uber算是滴滴比较大的竞争对手，最近也是营销创意不断，对此滴滴会如何应对呢?
程峻怡：我管他们的营销叫“小时代营销”，为什么叫小时代营销?因为它背后没有中心思想，只是一些很炫目的东西。时间长了，消费者会质疑：真正带给我的是什么呢?我们现在的接单量在几百到上千万，要是到头来只有几十个人可以做直升飞机，那属于“高空放礼花”式营销。
“小时代营销”可能在阶段性会起作用，我们也要学习，展开一些有创意的营销。所以从我们的角度来说，一方面我们是要借鉴，另外一方面，我们还要看到事情背后的本质以及可持续性。这种营销手段要是行之有效的话，我们也要做，而且要做得更好，做得更多。滴滴的策略是打歼灭战，而且我们在市场份额和体量上都处于领先地位，我们会用数倍的兵力来和竞争对手竞争。
