大型公司所倾向的思维模式是收购竞争者，或者重新开创他们自己的事业，并利用品牌推广、营销和渠道分销来赢得市场。而现在，这些战略不再行得通了。Craigslist 就是一个很好的例子。这个顶级的分类广告网站是出了名的用户体验不友好，并且过时。很多公司都试图取而代之，但是没有一家能成功。这是为什么呢?究其原因在于，Cragslist 是公认的分类广告业内领军企业，它所拥有的用户基础产生了正反馈效应，所有的买家都在这儿，因此所有的卖家也在这儿，无限循环。
同样地，网络信息服从于类似的力量——明星效应。各行业的领军者都能获得不成比例的认可，不管是在娱乐、体育、政治、科技还是零售行业。这种现象让这些顶级公司如磁铁般，吸引来的不仅仅是消费者，还有资金、人才和其他最精华的资源。“分销渠道上的高端人才的细微差别体现在销售收入上可谓‘差之分毫，失之千里’。”经济学家舍温· 罗森(SherwinRosen)写道。
解释这种现象背后的原因却是令人惊异地简单。在分销渠道有限的时候，消费者没有挑选的余地，只能消费那些提供给他们的商品。然而，现在互联网让所有人都能平等地参与进来，并没有理由退而求其次。成为第一无疑是最理性的选择。互联网造就了明星市场，也让你在细分市场有了抢占先机的机会。如果你能拔得头筹，你的竞争者们要想追上你，便没那么容易了。
“新的市场是赢者通吃”这一原则，让企业创新者从被迫模仿竞争者的压力中解放出来。这个原则允许他们——不如说命令他们——从公司品牌中脱离出来，创造一些真正新的、具有颠覆式创新潜力的产品。这是引领市场唯一的选择，用解决尚未被发现的新问题的产品来获得早期的用户。创新应该能够让他们意识到上述机会，从而让他们的行动更加敏捷，以获得最大的优势。
速度是唯一的竞争优势
要想成为市场老大，最确定的方法是抢在其他竞争者之前进入市场。在《创新者的窘境》这本书里，克里斯坦森注意到，在由硬盘驱动的产业中获得巨大市场份额的公司，往往是那些在这项技术刚推出头两年就开发出产品的公司。他创作这本书的时间是1997 年，在此之后，机会的时间窗口就只会变得越来越窄。
这种看法与商学院传统的观念相悖，后者认为，先驱者往往是冒着极大的风险。正如杰弗里· 摩尔(Geoffrey Moore)在《跨越鸿沟》(Crossing the Dilemma)一书中提到的比喻——“鸿沟”，通常以特定产品或服务抢占新市场先机的公司，往往会跌入将早期采用者与普通大众分裂开来的鸿沟中。而后来的模仿者能够吸取先驱者的教训，成功吸引主流用户。在今天，这个看法不再正确。第一个抢占市场的往往是赢家。
科技这股强大的力量正驱动着人们成为第一个行动者。未来学家雷·库兹韦尔(Ray Kurrweil)发现，科技变革的步伐正在以指数级加快。在操作层面上，这意味着在新的产品还在开发阶段，研发科技就已经发生变革了。而等到用户准备购买该产品时，会有新的迭代产品紧随其后。同时，渠道分销也变得更为高效。产品吸引大量用户的时间周期已大幅缩水。经过75 年，电话使用者才达到500 万人，收音机花了38 年，电视15 年，Facebook 只用了3.5 年。游戏《愤怒的小鸟》仅仅花了35 天。在这样的潮流背景下，速度才是唯一真正的优势。
成为第一个行动者会带来三大好处：第一，你可以了解到用户的想法，并试着去满足这些想法。在你之后的任何跟随者都必须要攀爬同样的学习曲线。这听上去很简单，但挑战也是非常微妙的，特别是在用户交互界面的设计方面，你在这些交互页面上展示基础功能所采用的方式，可能会在用户接受和用户保有方面起到巨大的作用;第二，你将会直达早期采用者。这些人是你在市场中的立足点，我们在精益创业领域将他们称为“布道者”，因为他们将会在早期的大众中(更不用说媒体、投资者和人才)发挥至关重要的影响，将你的产品带到主流视野中。如果你能获得他们的信任和忠诚度，你的竞争者们将需要付出更艰辛的努力才能吸引他们;第三，当你第一个抵达市场时，所有的分销渠道都向你开启。媒体将会报道你的出现，社交网络用户将发布链接，而搜索引擎广告的价格此时也最为低廉。而对于后来者，这些渠道将会更加昂贵且低效。
我们不妨看看Facebook 试图拷贝那些热门App 的尝试。Facebook创立了Foursquare 的复制品Places、WhatsApp 的替代品Messenger 以及Snapchat 的同类Poke。它们都在原产品面世后的数月内发布，但均告失败。因为它们没有足够好到让人们不惜克服另择的麻烦。在谈到硬件产品时，微软的Zune 就是一个更为明显的例子。在Zune 面世前，早期采用者们早已有了类似的iPod，而且Zune 本身也不具备充分的理由让人们改变自己的使用习惯。媒体给它打上了“我也是”产品的标签，其热度迅速降低。它在沉没前，仅仅留下了一些涟漪。历史总是在不停重复。微软的Surface 在对抗苹果的iPad 上再度失败。
如果企业创新者需要等待资金、许可或者获得特定部门的关注，他们就是在进行一场双手被束缚的战斗。你必须赋予他们权力，去做任何持续了解用户需求、满足其需求的事情。这对绝大多数企业来说，无疑是一剂难以下咽的苦药。如何保护品牌?那些盈利的部门怎么办?如何避免急躁的工程师们打扰到顾客?那季报数字又该怎么办?以上所有的担心都不应该比追求速度更紧要，特别是当整个公司的前途命悬一线时。
每个成功的背后都意味着无数的失败
众所周知，创立初创企业或者投资初创企业，都不是一个具有确定性的赌注。即便是最有经验的天使投资人，也会纠结于令人烦恼的不确定性，而这种不确定性将会决定一个创业项目的回报。很少有或几乎没有天使投资人能得到超过10 000 倍的投资回报。少数几个能获得10 倍的回报。大部分会赔掉自己投资的每一分钱。迄今为止，即便硅谷最狡猾的投资者，也尚未发现一种能够提前区分哪种回报高、哪种回报低的方式。
在科技层面，天使投资回报依据的是幂次法则。Y Combinator 创业孵化器最有价值的新创企业是Dropbox，2014 年1 月它的估值达100 亿美元，而这家公司其他投资项目的总和为144 亿元。价值第二的是Airbnb，其价值为25 亿美元，而其他项目价值的总和则为14 亿美元。这样的例子不胜枚举。换个角度看，如果从它的花名册中划掉一家公司，Y Combinator 的估值将会减少一半。
同样地，风险投资公司会投资10 家初创企业，寄望于每家企业能带来10 倍、甚至100 倍的回报。其中一个项目的盈利就能弥补其他9 个项目所带来的损失，这种损失被视为投资的成本。越早在公司生命周期的早期阶段买入，其潜在的回报上升空间也就越大。在天使投资中，你必须要投资一千多家初创企业，才能找到一家可以回报10 000 倍的企业。
非常有趣的是，最好的投资往往是那些最初看起来不太乐观的想法。这似乎已成为一定程度上的共识：如果一个想法看上去很好的话，那么一定有公司已经开始做了。因此，你需要试试那些看上去不那么无懈可击的想法。Paypal 和Palantir 的联合创始人彼得· 泰尔(Peter Thiel)曾画过一幅维恩图，以展示这两个圈之间的重合部分。一个圈代表那些看上去不太好的想法，另一个则代表有巨大回报的想法。彼得· 泰尔声称，十亿美元的机会往往就在这两个圈非常狭小的重合部分产生。
很多证据都能支持彼得· 泰尔的观点。1876 年，西联汇款公司(Western Union)拒绝了仅以10 万美元收购亚历山大· 格拉汉姆· 贝尔(Alexaner Graham Belly)的电话专利。我们再将时间拉近些，安德森· 霍姆维茨(Andreessen Horowitz)的合伙人克里斯· 迪克森(Chris Dixon)指出，Airbnb、Dropbox、易趣、谷歌和Kickstarter 这些公司最初在他看来都不可能赚钱。即便是Y Combination 的创始人保罗· 格雷厄姆(Paul Graham)也不能免俗：“我最有价值的回忆之一，便是当我第一次听说Facebook时，我觉得这个主意糟透了，”他在自己的一篇博文中写道，“一个供大学生浪费时间的网站?这听上去像是一个十足的坏点子：一个给小众市场的网站，没有资金，做一些无关紧要的事情。”可以打包票，他必然非常后悔错过这个在2014 年1 月估值已达1 550 亿美元的机会。
这个信息非常明确。如果你是从零开始创造出全新的产品和服务，你要去尝试很多创意，其中不少都会与你的直觉相悖，直到你发现那个真正行得通的。风投们经常谈论让他们发现潜在项目的交易流。而公司创新也需要产生巨大的创新流，或者发现那些可能成为数十亿美元的生意。你需要在短短几年中，接触数千个创意，把其中最有潜力的创意做到具有高度产品/ 市场契合。
