中国企业为什么要转型?中国企业的转型是由外部的环境变量和内在的变量这两个方面所决定的。
外部的环境变量
从外部的环境变量来看，有三个变量对中国企业未来的成长构成重大影响：
第一个变量就是新的技术革命。它发生的周期大约有50―80年，这是经济学里所称的“长波”。大家比较熟悉的托夫勒的《第三次浪潮》这本书，通俗地描绘了以前的三次大的技术革命，分别是蒸汽机革命、电气化革命和信息化革命，而第四次就是新能源革命。
工业革命对原有的经济结构、产业结构会产生重大影响。在新的技术革命浪潮中，只有引领潮流者才会成为赢家，更多的企业会被技术革命的列车所抛弃。
中国企业普遍缺少技术，所以在新技术革命面前，像华为这样的极少数企业，可能会参与甚至在某些方面领先，大部分企业则会面临严峻的挑战。
第二个变量是互联网。互联网对于传统产业来说有利有弊，目前总体来看，冲击是大于有利因素的。
比如说电商的发展，其价格的透明、通路的扁平、附加值的降低，再加上有些互联网企业用负毛利的方式来吸引流量，使得传统产业原有的价值链被击破，甚至无法运行。
如今传播的途径多样化了，比如各种各样的社群在网络上广泛存在，传播的机制也发生了重要变化。这使得很多企业，尤其是面向市场、要运作品牌、要和顾客互动的企业无所适从。以前央视是一个传播效率最高的媒体，如今它在媒体领域的份额在下滑，而新兴媒体在成长，使得很多企业找不到一个高效率的传播方式。
第三个变量是宏观经济形势。过去大家所说的“三驾马车”——出口、投资、消费，如今都慢下来了，马也不跑了。从外需、内需来看，很多行业都是萎缩的。过去借助于市场膨胀、需求膨胀成长起来的一批企业，现在遭遇了最大的制约。
以前中国企业的成长，可以说是一种机会的成长，依托于机会，而不是依托于能力。只要找到一个好的行业，风一吹企业就飞起来了。
未来的市场就变成一个存量的市场，看不到增量的市场，甚至是一个负增长的、萎缩的市场。要在这样一个市场生存，企业的核心能力、技术、品牌就变得非常重要。
所以互联网时代不是不需要品牌，而是更需要品牌。在这样一个移动终端或PC的方寸之间，没有品牌认知，顾客不可能在网络上找到你。现在的情况实际上是线下的品牌到线上去，引流更有效。
从内部来看，是什么制约着我们的成长呢?
内在的变量
第一，企业缺少成长的动力。以往企业成长的动力一般来自两块：国外市场来自劳动力的低价格，国内市场主要依靠营销。
比如说产品的一些差异化概念，所以定位理论在中国就比较风行。类似于“怕上火要喝……”“补脑要喝……”，这样的企业、这样的产品比较容易获得成功。
再如，借助于渠道的深度分销，决胜零售终端，渠道制胜。
这些都是中国企业成功的原因。
如今，在国际市场上，中国劳动力的低价优势慢慢消减。改革开放之初，中国人的工资可能是美国、日本的1/50;现在虽然还有差距，但这种差距在快速缩小。如一个计算机领域的大学毕业生或研究生，在美国去谷歌、Facebook等A类企业，大体上起薪是15万美元，税后大概是10万美元。
中国现在一流学校的大学生如果到一流的企业，基本上年薪也能拿到差不多20万元。中美的薪酬差距差不多只有3倍左右。中国制造的成本优势已经不再明显，尤其是相对于泰国、越南、印度、印尼等国家来说，中国劳动力成本优势已经丧失。
在当今的世界经济版图下，欧洲一些国家存在内在的弊病，比如过度福利、低效率的民族体制等，加上来自地中海南部、阿拉伯民族的一些侵扰，所以欧洲很多国家在相当长的时间内都没有什么机会。美国的后劲在于拥有创新能力，它的教育在全世界首屈一指，所以它在未来的新技术革命中掌握着先机。
过去的“金砖四国”，像巴西在经济上基本上是失败的，俄罗斯过度依赖资源，未来的经济版图中，最有利的一块版图实际上是东亚和南亚。
从地缘经济的角度来看，中国过去的优势已经不再明显。
国内市场中企业的成长依靠营销驱动，但是老路已经走不通了，老调子不能再弹了。
未来中国的市场会呈现出三个多样化：首先是渠道的多样化(线下是多样，线上也是多样)，其次是传播媒体的多样化，再次是细分人群的多样化。
第二，企业缺少成长基础。过去企业的成长，主要依赖于外部市场需求急剧扩大、国内市场从无到有消费膨胀的过程。
未来企业成长，必须依赖技术基础。而中国的这些企业真正具有技术的是不多见的。就拿家电产业来说，我们虽然产生了千亿级体量的企业，但是这些企业里面真正拥有技术的并不多。
以彩电为例，大多数还是组装型企业，国外市场是贴牌加工，国内市场依赖于渠道网络。彩电里面核心的一些部件比如说芯片、高端LED屏，这种供应链基本上还是掌握在外国企业手里。
所以彩电企业除了TCL，李东生在若干年前豪赌一把，凭巨大的战略勇气和决心进入了上游，投资了华星光电，现在它是国内液晶显示屏业绩不错的企业，其他企业大部分都没有这样做。
中国的企业缺少技术，这在战略思想上出了什么问题呢?迈克尔·波特曾经说过一句话：“企业战略最难处理的关系就是短期目标和长期目标的关系。”中国企业太过重视短期目标了，太过重视短期业绩了。有时候，企业不能成长的确是KPI惹的祸。
战略思想的短期化，目标的短期化，是限制企业成长的一个原因。另一个原因则是知识型员工的管理。我们现在看大部分企业实际上都没有真正解决知识型员工的管理问题。也就是说并没有形成一支力量雄厚的研发技术的团队。
为什么不会管理知识型员工?首先是不重视。所以很多企业后来就恶补，补得好的企业这几年发展得就比较快。
举个例子，七八年前，我刚开始和广西扬翔(农牧企业)接触的时候，老板杨翔就发现人才薄弱，一年就引进了1000名大学生。恶补，流动大，但是老板还是要坚持这样做。当时在这个行业里，他恶补人才最早，后来企业发展就快。
影响知识型员工管理的另一个重要原因，就是企业老板本身文化程度不高。江浙包括广东一带的企业，很多是当年乡镇企业转型而来，老板凭勇气、洞察力，创业成长起来，但在面对知识型员工的时候，他们的领导能力实际上是不够的。
第三，企业家瓶颈。这里包括企业家的领导力、价值观和方法。
中国企业家的问题主要有两点：
一是在价值观上还没有成为一种使命型的领导者。
刚开始创业的时候，是财富动机，几十年过去了，财富动机已经实现了，如今再转化为使命动机就比较困难。而这样的老板或企业家，如果没有强劲的使命动机，是无法带领企业成功转型的。
二是缺乏科学思维，缺乏方法。
中国民营企业家都很喜欢学习，到处学习，但是学习的东西大部分都是没什么意义的。
他们喜欢学什么呢?喜欢学最新的概念，喜欢听颠覆性、爆炸性的东西，所以很多人抱着凯文·凯利的《失控》一书，看了那么长时间，也基本上是浪费时间。当然，学点“面上的”对不确定的思想也是需要的，但是对大部分企业家来说，普遍不学基本功，也基本上找不到解决问题的实际方法。
也喜欢学心理上的东西，因为在中国市场上迷茫，想获得心理能量，走捷径，所以就喜欢听一些心灵突破、思维突破，要去吸收什么“宇宙能量”等等。
还喜欢学别人的东西。总觉得方法一定在成功者手里。实际上每个行业里的知识，90%都在内部。要找到内部的明白人、内部的专家，不能希望从外部来找到解决问题的方法。
这种“学习方法”，总体上反映出一种投机主义的思维，反映出在面对困难和问题的时候，很多人不愿意用科学的方法从最基本、最基础的层面来解决。
华为的成功，一个重要的方面就是它对每一项工作的开展和进程，都分解得很细。分解为很多模块，每个模块里操作上的细节、技术都琢磨透，面对这个目标，怎么来实现这个目标，设计出最优的过程和节奏。
所以华为的成功，在很大程度上是科学方法的成功。
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