三星N7采用3500毫安时(mAh)的新电池来代替上代产品的3000毫安时，三星的股份企业“三星SDI”负责该款手机的电池制造;与之相比，苹果的新手机只有2900毫安时。新功能越多，软硬件除错要求越高，然而在提前赶速度的过程中，危机的种子已经埋下。
10月10日，紧接着美国三大手机服务商宣布停止销售和更换三星Note7(下称“N7”)，三星宣布暂时停产N7。这是三星本来在9月2日宣布召回时就应该做的决定。从8月29日发生自燃被曝光至今，三星曲折的危机管理过程给所有高科技创新企业上了一堂教训课。
聪明人学对，智慧人学错。凶险环境下，反思别人的错误是避免组织灭亡的最有效途径。
韩国三星新手机N7自燃引发的危机和品牌危机管理给高科技企业提供了诸多反思点。事实上，一台手机聚集上百家零部件厂商的工艺。它代表着现代企业的一个经典特征，即错综复杂的强关联系统(tightlycoupledsystem)。处于强关联系统中的科技创新都必须明白，系统关联性越强，隐含的脆弱性越高。学对是总结成功，然后借鉴执行;学错则是关注失败，进而建设一个更高可靠性组织(又称牢靠组织，highreliabilityorganization)。
越是高科技的创新，系统复杂性和脆弱性越强，越需要提升自我学错能力，建立牢靠组织，因为系统有灭绝成本。
我们在事情发生后看到的往往是片面的，其实三星现在的危机早就隐含在年初的决策中。
与往年相比，三星今年提前上市新产品N7。在接二连三发生N7自燃事件后，美国《彭博商业周刊》(BloombergBusinessWeek)的新闻调查报道回放了该公司新产品提前上市的决策过程。2016年初，当了解到苹果新手机可能不会有重大技术改观后，刚刚上任的三星手机事业部总裁高东真(D.J.Koh)和高管决定加速推出三星的新机型，抢占消费者的关注点，以求扩大市场份额。
新手机N7具有多项可以媲美苹果的新功能，例如曲面高清屏幕，眼晶体安全识别系统，以及快速充电功能等。其中，快速充电是一个潜在的消费兴奋点。三星N7采用3500毫安时(mAh)的新电池来代替上代产品的3000毫安时，三星的股份企业“三星SDI”负责该款手机的电池制造;与之相比，苹果的新手机只有2900毫安时。新功能越多，软硬件除错要求越高，然而在提前赶速度的过程中，危机的种子已经埋下。
做了提速上市决策后，整个三星围绕着新任务倒计时加班加点。终于，三星N7抢在苹果7之前上市，并造成久违的抢购潮。但在推出仅二周之后，本来要出彩的高速充电电池引发了严重的品牌危机——N7手机接二连三发生自燃事故。
事故发生以来，三星内部互相指责，手机部认为是电池的问题，电池生产厂商认为是新机型设计和绝缘不良的问题。到目前为止，问题的根源依然没有定论。但综合分析认为，因为新生产工艺，产品电池与机壳之间的压力异常，快速充电带来的加热效果可能是问题的元凶。
从表面上看，三星的危机似乎是问题零件或工艺造成的。可是系统观之，三星组织内部的重大变化都预示它正经历一个多事之秋。
2014年5月，已经退居幕后的老掌柜李健熙重病入院。担任副董事长的儿子李在镕与三星元老崔志成(G.S.Choi)共掌时局。除了最高决策层发生变化外，三星手机部的管理层也有重大改变。新上任的高东真做了多年副手，研发出身，现在却要对研发、生产和营销做出影响深远的决策。据《彭博商业周刊》的调查报道，当内部高管了解到苹果7没有炫目的新功能，当看到三星N7有着一系列创新时，他们兴奋异常，认为可以凭借新产品扭转销售颓势。
正是对上述一系列新功能的自信让三星N7陷入现在的危机。太多的新功能、太短的除错时间、太大的市场压力、太新的决策团队、太缺乏对复杂系统脆弱性的认知能力，这一系列的小问题纠结到一起，放大成为三星系统性的大危机。
错综复杂的强关联系统最容易出问题。维克(KarlWeick)是最早提出这个问题的学者。在笔者访谈维克时，他进一步说明了该如何避免它隐含的危机。
管理者需要做出以下努力：
1)从来不把初次相遇的表面现象当作现实，总是不断思考相似现象背后的差异和不同现象背后的同质性。
2)从来不用熟悉的概念套用新鲜的现象，总是寻找最能生动表达当前现象的新概念。
3)从来不拒绝新的信息和外界刺激，总是以新刺激调整自己的感受和认知。
4)从来不惧怕做当下的判断，同时让它始终处于可以修改的状态。维克称之为“正念”的思维实践(mindfulness)。
三星对N7危机的反应过程中，危机管理信号紊乱。先是寄望通过换电池补救，后又实施全面召回，再到暂时停产。表面可见的慌乱是内在缺乏正念思维的体现。
危机发生后，三星的第一反应是照搬前例。研究丰田和其他美国企业遭遇类似事件的危机处理方案，似乎快速反应是第一原则。于是，三星通过自己的网站和代理商在第一时间向社会宣布召回已经销售出的250万部新手机，允许消费者无条件退货，或者更换电池，并予以适当购物券补偿。三星也向不同地区的消费者说明受影响的程度。例如，在第一次声明中，三星说明香港地区销售的N7不受影响。这一看似符合行业最高标准的快速召回行动，又犯了没有精思细想的错误。
首先，在美国的任何召回行动需要先告知美国消费产品安全委员会(U.S.ConsumerProductSafetyCommission)，并按照委员会的召回指南行事。三星急切向社会表白自己的承诺和责任担当，但却忽视了应该有的程序。其次，在没有全部了解事实之前，本着良好的意愿所做的声明并不见得能获得社会理解。在三星刚刚宣布香港地区不受影响，可以换电池解决问题后，公司发现香港地区已经有500部受影响的产品。同时，消费者那边传出，换过电池的手机也自燃。
危机发生后，快速的行动不等于正确的措施，良好的意愿也不能保证改善问题情形。更重要的是，反复修改的声明和举措只会发送矛盾的信号，让非专业的相关者无所适从。
从“正念”实践出发，危机管理者需要思考的不是争取消费者的理解，而是如何截断一切误解的线索;不是怎样再次获得消费者的信任，而是怎样避免不信任的蔓延。例如，即使更换了手机电池，消费者仍然难说服机场和航空公司，仍然会接受严厉的安检。再如，对软件或者电池硬件的问题，消费者没有能力做专业判断，问题手机的潜在问题会长久萦绕在普通消费者的头脑中。
创造高效率的企业已经不容易，守住创新成果还需要高可靠性的“牢靠组织”(highreliabilityorganization)。从三星紧接着在10月6日发布收购VivLab的行动来看，三星急切要成为像苹果那样的创新企业，但急切获得的也能迅速失去。创新不忘牢靠，才应该是高科技企业常念的经。
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