宏观微观的管理专注
管理者之所以成为管理者，是因为他们既要有宏观眼界，还要具备微观视角。既着眼于整体，把整体发展视为己任，又着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。依据企业的长远发展目标，规划指定符合企业发展目标的管理结、管理方法，即企业要怎么做。好的组织结构会促进工作的完成，每个人的责、权、利明确，各部门的衔接恰到好处，以最有限的人力资源满足经营发展的需要。
要管好一个企业，不管企业大小，管理者的一切工作就在最基本、最常见、最熟悉、最细小的生产与生活环节之中。通过微观管理，将公司具体工作的情况进行合理的规范，规定什么时候该怎么样，什么工作该怎么样做。还要建立一套合理而有科学的奖罚制度，一般的员工对于所谓的管理难以理解，就用直接的罚款、奖励这样，他们会很清楚、很明白也很在意的。但这个奖罚得注意方式方法，而且要严格执行。奖励太少，会没有足够的诱惑力，没有效果;奖励过度，会增加公司的成本，而且会惯坏员工，所以奖励要适当、适度。
刚柔并济的管理权威
在人性化管理大行其道的大环境下，强调刚性管理似乎不和时宜，而构建“刚柔并济”的管理方式但这对解开中小企业的管理紧箍咒尤为重要。刚性管理是制度上的底线和强有力执行的结合，是将人情放下，把管理制度提升到首要位置，连基本的管理制度都不健全就去学人性化管理很难产生实效。刚性管理要求中小企业着力通过硬性的、统一的制度和标准创造相对公平的环境，完善对员工的制约机制，强力改变那些根深蒂固的行为方式和习惯。柔性管理也是中小企业提升管理水平的有效手段，必不可少，只是时不时体现最好，先刚性再人性才更符合中小企业的实际情况。
同时，管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力，而管理者的德行、能力、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工自愿服从其领导，这种服从来自一个企业管理者的权威。人格魅力形成的权威比管理者手中握有的权力更有说服力。
量才适用的管理信任
许多成功企业在量才适用的管理实践中探索出一条准则：对所用的人，要给予充分的信任。管理者都知道信任别人对工作会有所帮助，但却很不容易做到。上司在交代员工做事时总会存有许多疑虑，譬如，“这么重要的事情交给他一个人去处理，能负担得来吗?”或者“像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢?”管理者通常会有这种微妙的矛盾心理。在企业中，受上司信任、能放手做事的人，通常会有较强的责任感，所以无论上司交代什么事，都会全力以赴。相反，如果上司不信任下属员工，动不动就指手画脚，使下属员工觉得自己只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他的能力高低无关，因此对于上司交办的任务也就不会全力以赴了。
因此，管理者要对所用的成员以诚相待，对于人才一旦委以重任，就要推心置腹、肝胆相照。只有相互信任，才能形成上下“协力同心”的大好局面。
变革升值的管理创新
成功企业的发展过程就是一部辩证法的演绎史。在这个过程当中，企业要依据外部环境的变化和自身发展的需要不断的否定自我的过去，构建自我的未来。通过变革搭建起来的新管理系统，使人才成长、员工积极性、绩效调整以及新思路在企业内部形成自动扩张与成长机制。对于大批国内中小企业，只有依据环境不断丰富自身的内涵，提升管理能力和效率，才能避免被市场淘汰的命运。
中小企业的管理者不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用既定的模式去涉及企业的蓝图。管理者要不断采用新的方法处理管理中的新情况，必须具有超越陈规的能力。管理企业和员工就像开汽车，作为管理者的司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，就应转动方向盘，防止翻车撞人;企业管理者要让员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。
所以，中小企业只有将管理设计、管理教育、管理实施等这些急待升值的管理变革依据自身的发展需要，扎扎实实地建立并落实下来，才可以使企业的经营管理依照自己设定的目标走下去，发展壮大。
