企业管理咨询公司强调,企业是一个价值创造整体,企业大小并不代表什么,而是在于管理运营系统的有效性。目前,由于不少企业关注资源的阶段性投入,人力资源的片面集中,忽视了内在管理运营系统的构建,日常管理运营和实践积累,才会导致官僚主义,无效管理的蔓延,以至整个系统的瘫痪。
自主确定的管理战略
管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是:是否达到了目标,是否完成了任务。当然,这个原则并不是在所有情况下都适用,管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。企业是否实行战略管理最终是由企业自主确定。随着中小企业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高,越来越多的企业必将摒弃短期行为,树立远大理想,从而使实行和加强战略管理成为企业发展的内在要求。
一些中小企业认为,战略管理只能在大型企业发挥作用,自己的企业规模小,业务简单,人才缺乏,用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的。大多数中小企业的性质是民营的或私营的,产权结构单一,重大决策由业主独断专行,风险很大。所以,中小企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化,变产权一元化为多元化,建立适当的治理结构,解决所有者经营能力不足的问题,引进人才与培训并用,提高战略实施能力使企业管理由传统型走向现代化。
顺畅梳理的管理流程
近年来,许多企业都在再造流程,流程概括起来主要有四个方面的内容:物流、信息流、现金流、文化流。一个企业的效率低下,先检查企业的流程是否合理,是否简洁和高效,还要检查流程是否格式化,流量是否合理稳定。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条,而是复杂而封闭的循环系统。同时,梳理企业流程的循环系统是否畅通、是否闭合,有没有断裂和梗阻的地方。
向流程型企业转变,仅仅重新绘制组织结构图远远不够,公司需要彻底转变,采取许多新的管理和工作方式。比如,公司应首先任命流程负责人,因为他们将指导整个转型工作。企业还应该从一开始就建立基于流程的评估系统,跟踪转型过程的进展。随着权力界限变得较为模糊,管理人员之间以及他们与员工之间的互动方式也必须改变。例如,流程负责人必须与业务部门负责人合作,确保流程设计和流程目标合理,资源配置公平。另外,传统的管理方式在流程型企业中是行不通的。管理人员不能采取命令和控制的做法,而是必须采取协商和合作的态度。