阿里的人效指标
马云当时给中供铁军定的第一个指标是人效，人均100万人民币收入，没有人数限制，但是每增加一个人，每年就要增加100万的销售额。 当时产品的净利润率30%左右，也就是说人均要为公司带来30万人民币利润。所以当时地面推广团队5000人，就对应着50亿的营业额，12亿5千万的利润。
这就是当时中供铁军的人效，人效正是中供铁军的关键所在。
创建淘宝时，马云给淘宝定了一个指标，1个人1年平均要完成一亿交易额，人数同样不受限制。
那时候淘宝的转化率是2%，所以一个亿的交易额，大约人均收入是200万。
阿里日益壮大和快速发展的背后是效率，而效率最重要的一个指标是人效，即个人效率。
怎么提人效?
提高人均效能是为了高效的实现组织和业务的目标，在这个过程中，需要关注对手和客户，确保竞争对手动态和客户声音在组织内部流转更加顺畅，需要关注当前的管理、决策机制，确保核心的业务决策和流程更加简单高效，需要关注员工的工作状态，激发员工潜能，让组织更有活力。
关注竞争对手和用户
竞争对手和客户是我们的另一面镜子，从客户眼中，我们可以看到客户对我们的期待，从竞争对手那儿，我们可以看到我们之间的差距。
阿里铁军在初期还不被业内称为“阿里铁军”，还依然是阿里巴巴的“中国供应商”直销团队。战争总有对手，早期，环球资源是他们的劲敌。
《阿里铁军》一书中，提到了中供直销团队和环球资源狭路相逢的情景——某天，雷雁群去陌拜一个做电工工具的客户，老板办公室里有两个人，除了老板，另一个人穿得很整齐，神态自若，和老板很熟的样子，看起来像是销售经理。
雷雁群按照事先准备好的说词，向两个人介绍了阿里巴巴以及“中国供应商”，介绍结束后，那位销售经理开口了，对雷雁群的介绍提出了很多的反驳。
他说，阿里巴巴的询盘量比较低，网站不正规，阿里巴巴的网站偏活跃一点，上面都是小客户，成交量很低，过来的都是小单子，阿里巴巴相当于是一个快捷酒店，两三星，环球资源才是五星级。
当然，这个销售经理是环球资源的。
这些反对意见说的很专业，雷雁群从来没有在客户这里遇到这么专业的批评，有些确实没错，比如网页设计，雷雁群知道，环球资源的网站页面设计是欧美风格，白底，干干净净，不像阿里色彩丰富的风格，甚至有人说是“花里胡哨”的。
当时有些中供铁军内部的人看到环球资源的人，都会遇到劲敌而且会有赢不了他们的自卑感，再加上客户对环球资源的肯定，更是打击了不少人的信心。
客户说：“看看你们，看看人家，人家穿着西装，拿着一台电脑，有专门的Sale Case(销售案例)，这些看起来就比你们阿里专业!”
从客户那里回来后，雷雁群就和团队成员一起分析环球资源和阿里巴巴的区别，他们发现市场的机会还是挺大的，当时，环球资源做大单，最低的8万-10万元，高的100万元。2001年的100万跟现在的100万当然不可同日而语。环球资源把价格拉得比较高，而当时中国供应商的产品价格是3万多元，所以价格上留下了很多的生存空间。
“那时候算是无知者无畏，整天就是研究说词，研究怎么去攻下这个客户，我们问客户，你用环球资源这么多年来，前面的感觉和今天的感觉怎么样?未来的感觉会怎么样?有针对性地去向客户讨教一些差异”。
阿里巴巴的客户特别喜欢将阿里巴巴和慧聪网、环球资源等网站进行比较，马云也因为经常面对客户的诘问，在不断的解答中，马云向客户和大众展示了一个更加全面的阿里巴巴。
关注当前的管理、决策机制
管理机制对于人效的提升也是关键所在。
曾经的阿里巴巴集团执行副总裁卫哲进行访谈时说：“我觉得效率不一定是靠管理管出来的，基本的流程设计很重要，我建议一个人从管理驱动更多地变成自我驱动，一个人的能力增长的想象空间比我们了解的大，工资再怎么涨也是高效人士有限的，但潜能的焕发可能是百分百的。”
以前阿里管理工程师，用的是“人日”的做法，就像是打游戏的时候，前面有一个怪兽，打掉他就有一万金币，至于用了多少时间，用什么方法打，这是阿里不关心的，注重结果，不在意过程中有了多少耗损。
后来，阿里开始用游戏管理的办法管理工程师，阿里不再对一个项目谈“人日”管理了，而是把项目当作一个怪物分配给工程师，工程师知道人多，分到的分数就越少，所以当时很多项目由千个“人日”变成了几十个“人日”。
工资涨了，人力成本上升了，但是阿里不在乎，因为工程师的效率被提高了5倍甚至是10倍。
除了管理机制，运作机制也可以提高人效。阿里销售的运作机制，也尽最大可能辅助销售人员完成高效任务。
从销售与客户的初步接洽到签订合同、回款，阿里将整个销售过程划分成十分精细的流程，销售人员只需按照步骤操作即可。
首先，阿里CRM(客户关系管理)系统将线索池中的销售线索分给销售后，若特定时间内销售并未跟进，线索则会被收回并分配给其他同事。这无形之中给一线销售施加压力，拿到线索后，必须尽快跟进——要么转换为客户，要么关掉销售线索。
其次，为保证线索分配合理性，管理层每天通过CRM为每个销售人员分得30～50个客户。若销售人员认为某条销售线索有更高的成单概率，可放进自己的“个人池”，但同时需要从自己客户私池里退回相应数量的客户线索。
这样做的好处，一是让销售人员集中精力到所分配的客户身上，集中攻破最可能成单的潜在客户，提高成单概率;二是让没有任何资源积累的销售新人可以从销售线索池中提取线索，杜绝“销售大侠”大包大揽，而新人销售无处着手的现象。
关注员工的工作状态
关注员工的状态，这一点，阿里政委做的非常到位。阿里政委除了参与业务开会之外，他们还会陪着一线的员工，比如跟着一线的销售人员，直接到市场周边去陪访、去拎包，这样政委可以直接接触员工的工作场景，触碰到团队的温度，看到市场真正的问题，听到客户真实的声音，这是政委了解业务的一个非常重要的动作。
政委会跟员工做一对一的访谈，根据员工日报周报，去看业务和人身上的问题，去组织管理者的一些论坛，逐渐植入招聘，培训、绩效等人力资源专业的动作，去贴近管理层的沟通。
政委需要做伯乐、镜子、闻味官、需要做“小棉袄”，不仅要代表企业关怀员工，还要 “员工关怀员工”。很多员工感受到组织的关心，都是通过政委这个通道。
政委还要做知心姐姐，要知人心懂人性;要做文化的践行者和传承者，做员工的良师益友，这些说起来当然会比较虚。对大部分“政委”来说，首先要掌握的有四条：闻味道、摸温度、照镜子、揪头发。
闻味道，是指每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。望是透过现象看本质;闻是感受，闻气味;问是沟通;切是以小见大，切中要害。
摸温度，是指需要及时感知这个团队状况，团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下?团队士气是否高烧不退，需要降一下温。
照镜子，是指认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板，都要做到及时交流，定期 Review。
