房地产企业的市场份额集中度也随之进一步提高。在此过程中，有几家房企更将实现2000亿元以上的销售额。除万科外，碧桂园也是进入2000亿元俱乐部呼声最高的企业。
和仍处控股权纷争漩涡的万科相比，碧桂园的冲劲更足，发展势头也更猛。然而，它有没有可能抓住契机，成为行业新领舞者呢?
根据多家机构的统计，2016年上半年，碧桂园以1250.7亿元的销售金额稳居行业前三甲。经过数年的蜕变，当年的“黑马”已然成为驰骋地产圈的“骏马”。碧桂园因此已将全年国内合同销售目标提升到2200亿元。
在两年前的2014年，碧桂园用了超过20年的时间，终于第一次实现了销售额过千亿元，但今年，碧桂园仅仅只用了半年就实现了销售额千亿元。这是一个很可观的数据，从1000亿元到2000亿元，万科用了4年，而碧桂园只用了2年。
业绩高速飙升背后，是碧桂园给全员注射了一支“兴奋剂”。碧桂园推出合伙人机制并进行改良，同心共享机制实现同股同权，利益共享、风险共担，解决了职业经理人团队的所有权和经营权分离，给了员工施展才华的平台，让员工体验做老板的感觉，全员上下实现利益一体化，员工事业激情再次焕发，碧桂园的凝聚力和战斗力成为业界标榜的典范。
现有制度下，碧桂园对员工的要求提高了，员工除了要精确投资外，还要能在营销策略、产品定位上，有更精确的研发，才能保证项目的快速资金周转，以取得更高的收益。从此员工有了紧张感，内部竞争激烈，放松学习就存在被淘汰的可能性。这是碧桂园人的机会，也是他们必须承受的压力。
坚持战略：越深耕就越有机会
受益于良好的市场环境，今年上半年房企业绩表现优秀，销售金额超千亿元的有5家，其中碧桂园上半年实现合同销售金额约1250.7亿元，顺利进入前三名，同时将年度国内合同销售目标上调至2200亿元。
一位知名房地产专家在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，下半年楼市销量也不会突然降温，根据碧桂园上半年的表现，完成2200亿元的国内销售目标其实难度不大。
明源地产研究院副院长刘策也表达了类似的观点。
由此看来，碧桂园实现2200亿元的国内业绩目标相对较为轻松，加上海外项目销售业绩，可以预见，碧桂园今年的销售规模将走上一个新的台阶，冲破2000亿元规模的可能性非常大，实现跨越式发展。
碧桂园集团总裁莫斌在接受媒体采访时曾透露，碧桂园今年可售总货量约3000亿元，一、二线市场为1620亿元，占总货量的54%，去化问题不是很大。
2015年碧桂园全线回归一、二线城市，并单独成立一线城市事业部。今年一线城市楼市火热，带动部分二线城市楼市疯狂，提前布局的碧桂园成为正确布局的受益者，业绩实现快速增长。
刘策对《每日经济新闻》记者表示，目前中国的房地产模式已经告别了“摊大饼”时代，迎来“扩纵深”模式，未来的机会更多的是在城市圈、城市带，楼市分化加剧。一线城市以及周边二线城市将成为爆发点，开发商布局获得的红利和机会更多。
刘策补充道，但这也并不意味着三、四线城市没有机会了，蛋糕还是有的，只是没有那么大，发展的难度大一些。碧桂园选择深耕三、四线城市还是存在发展空间的。
碧桂园的高速增长受益于城镇化建设，继续深耕三、四线城市，碧桂园具备一定的优势。
碧桂园CFO吴建斌早前在接受《每日经济新闻》采访时表示，未来碧桂园在一、二线城市做高利润，三、四线做大销售规模。在认可中国房地产市场存在机会的前提下，碧桂园必须深耕，越深耕就越有机会。
在三、四线碧桂园坚持差异化的战略，不断推出新产品满足新兴的市场需求，从2013年以前的别墅到之后的洋房，而现在则主打大平层，而未来2~3年则面向中小城市10%~20%的富裕人群，主打劳斯莱斯产品。三、四线城市做到每年要保持5%~10%的增长速度。
充分授权：职业经理人与公司共进退
碧桂园的实力从业绩增长中已经清晰，但业绩增长的背后是科学的管理制度，是每一个碧桂园人的付出和心血，尤其是职业经理人团队的引入，碧桂园实现了蜕变。从莫斌、朱荣斌、吴建斌等核心骨干加入碧桂园开始，将碧桂园带上了更加专业的发展道路。
实行职业经理人管理制度，是企业的委托代理链，实现了所有权和经营权分离。职业经理人可以解决企业原所有人经营能力不足的问题，并且成为一种稳定的企业内在契约。
万科股权之争，在“战况”不明朗的情况下，业界却表达了对万科职业经理人团队的一致认可。碧桂园也一样，一个强大的职业经理人团队在碧桂园的发展过程中发挥了重要作用。
引入职业经理人团队，碧桂园渐渐淡化了家族企业的色彩，成为一家治理结构更规范的上市公司。同时，引入各行各业的精英，为碧桂园的发展填充优质资源，为融资等提供便利。
高力国际咨询及调研部董事陈厚桥认为，职业经理人为企业管理提供优势，有助于企业发展，同时也需要把握一个度，在有效的管理之下可以发挥更好的效果。
职业经理人团队与碧桂园集团董事会主席杨国强实现了较好的配合，分工明确。据碧桂园相关负责人透露，杨国强主要精力集中在公司战略和产品研发层面，日常管理工作更多由职业经理人团队来负责。碧桂园正在推动简政放权，把区域做实做强。合伙人机制实现了职业经理人与公司共同进退，为简政放权取得理想效果提供保障。
在某种程度上来看，合伙人制度是职业经理人制度的延伸。改变了原有职业经理人“打工者”的角色，职业经理人的利益与企业捆绑在一起，职业经理人成为公司利益的关联者，打破了一纸契约的限制。
任何一项制度都不是完美无缺的，同心共享机制也一样。据吴建斌介绍，当项目现金流回正后，可以提前进行分钱，最后的分红则需要等到项目结束后，再进行分配。如果项目出现亏损，跟投者也要一并承担风险，完全实行股份制公司的管理办法。
刘策在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，也许就是同心共享机制对于现金流、销售速度、回款等提出了较高的要求，较为苛刻的激励机制，在执行过程中出现有些合伙项目為了利益铤而走险的情况。
在实际执行过程中出现的小插曲，同心共享机制或许存在需要改进之处。
但不可否认，同心共享机制对于碧桂园发展具有重要作用。据碧桂园相关负责人透露，合伙人机制为碧桂园的业绩增长提供了强大的动力，碧桂园的业绩实现快速增长，职业经理人与公司共同进退，使得公司投资风险降低，实现盈利水平与运营效率的提升。
截至2016年4月底，碧桂园共有260个项目引入合伙人制度，其中有109个项目开盘在售，自2014年10月引入该机制以来累计合同销售额达680亿元，测算累计签约净利润率约13%，比引入该机制前的测算累计签约净利润率提高3个百分点。
吴建斌认为，合伙人制度为碧桂园规模再扩大打下了良好的基础，碧桂园有能力做成行业规模最大的企业。
让员工当老板：引爆业绩核能量
高增长之下，碧桂园对员工的要求提高，同心共享机制下要求员工要懂得精确投资，还要能在营销策略、产品定位上，有更精确的研发，才能保证项目的快速资金周转，以取得更高的收益。
同心共享机制下，让员工体验一把做老板的感觉，利益的一体化，员工的战斗力得到了激发，也能获得丰厚的回报。
据媒体报道，2015年，碧桂园珠三角某个项目总监，在新的激励机制之下，年薪、“同心共享”分红、“成就共享”激励以及其他一系列激励机制的所得总收益高达1100万元，大约是其过往最高年收入的30倍。
这收入比很多上市公司的老总还要高，碧桂园新的激励机制给员工带来了丰厚的收入。管理团队收入提高，人员更加稳定，员工的流动性也大幅降低。
正如，许家印在恒大20周年庆典上感谢恒大员工的努力，碧桂园高增长的实现离不开全体碧桂园人的努力。在同心共享机制下，碧桂园为员工提供了施展才华的平台，这是员工的机会。但同时也面临挑战，内部之间的竞争更激烈，放松学习则会面临淘汰的风险。
《每日经济新闻》记者在参观碧桂园总部时发现，下班时间，楼下的图书室有大量的员工在努力学习。
在碧桂园，只要你想、你肯，一切都有可能，这是碧桂园2013年海外房产销售冠军张雪茵的感受。做碧桂园的员工要对自己狠一点，要拼尽全力，经常连续加班至凌晨，很多无法想象的事情都经历了，很辛苦，却收获很大。
正如碧桂园员工宋正天所说，在碧桂园要把“不可能”变成“不，可能”。宋正天入职一年成为了莞深区域麻涌项目副总经理，需要快速学习项目开发的全过程，面临的困难极大。而一旦项目失败，宋正天坦言：“项目全体员工就要离开碧桂园，就是这么严厉。”
