见陈春花前，有位企业家朋友托我带个问题：
“在一个企业里，决策层和执行层往往分离，比如万科的王石和郁亮，当两个层面有冲突出现时，如何协调两个层级的行为?如何保证决策层的意志和决策贯彻下去?”
想必是这位朋友的切肤之痛。
陈春花拿到问题却说：“出现这种情况是不对的，决策跟执行必须合一。比如王石跟郁亮，他们俩必须在决策上达成共识，才会有郁亮去执行。如果一项决策管理层认为是必须要做的，也必须和董事长达成共识以后才能去做。决策跟执行是不能分离的，如果分离，是管理的错误”。
正如朋友的烦恼，我们纠结很多事情，会不会不是解决方案难觅，而是问题本身错了?
CEO、教授、作家、母亲，很多人好奇陈春花的能耐，你怎么扮演那么多角色?
“我也没干那么多事，只是我把很多事情都看得很简单，就不会像你们想象得那么忙活了吧。”
同样的局面，不同的思考方法，结果大不同。《孙子兵法》有言：“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。
一，信任的秘密
问：你怎么能把很多事情都看得很简单?
陈春花：简单了很多东西还是容易的。我女儿最近被哈佛大学、哥伦比亚大学、宾夕法尼亚大学同时录取硕士学位，很多人祝贺同时问我，你是怎么教育的她?
我说我也没教育她啊，我们两个就是互相信任，互相欣赏。为了彼此的欣赏，每个人都很努力，就这样。
女儿以前问我，妈你最喜欢哪所大学?我说我最喜欢哈佛大学，我说过就忘了，根本不会想到她会把此设为目标。直到前一阵女儿对我说，妈妈我有一点紧张，我说你紧张什么?她说因为我报了哈佛。
我说紧张什么呢，去就去，不去就不去吧，去不了咱就回家，然后我还说了一句，我说估计你能去。过两天女儿说睡不着觉了，因为录取通知书要出了，我说你那么紧张干嘛?她说那毕竟是你的梦想啊!我就很感动。
几天后，女儿给我打个电话说，录了。当时就是那种欣喜，两个人都很开心。
女儿3岁开始全托，我跟她平时只有周末见面，但如果知道她需要你做什么给她，你就去做好了。
小学时，她说妈妈你希望我考第几名?我说只要不落后就行。每个学期我会问她，这学期比上学期是不是进步了一点?她说有啊，我说那咱俩吃麦当劳去。但是我没问你进步在哪里。
初中以后我开始问了，进步了吗?进步了。能告诉我你进步在哪里吗?有些我认为总结的对，有些总结的不对，我说这个不是你进步的理由。
女儿大学学的建筑设计，大三时到贝氏建筑设计事务所实习，实习完直接收到录取合约，毕业后可以到事务所工作!我就问她，你才大三，人家凭什么会录你?
她说：“第一我觉得我比别人认真，第二我学东西快，第三他们叫我干啥我马上就响应，行动力快”。我说可以了，你总结这三点，再去找工作估计都没有问题了。
女儿长大后觉得妈妈不容易，我说为什么?她说你怎么敢在从我那么小开始你就信任我?我说我不信任你怎么办呢?你是我女儿，我总不能不信任你吧?不信任也不产生任何效益，干吗不去信任你呢?信任你之后，你为了这个信任会很努力的，这不更简单吗?
问：信任有时会有代价的。
陈春花：我跟女儿说，你不要怕，我信任你去做，错了就错了，反正底我肯定能兜住，实在兜不住也得接受。信任肯定是有代价的，但是比较信任带来的成效来讲，成效会大得多。
二，学“自我激励”
问：关于信任，台湾《商业周刊》创始人金惟纯说过一段话：一个人不可能不相信命运而能相信自己，也不可能不相信自己而相信别人，更不可能不相信别人而得到别人的信任。追根究底，信任最终的源头，来自对命运的“臣服”。
陈春花：这段话是在讲接受，因为接受了就不那么难受。
我鼓励家里的孩子看《老人与海》这本书，选择这本书是本着“境由心生”的理念，帮助大家从历史、精神、环境和现实几个角度审视自身，审视自己与环境、自己与他人、自己与现实的关系，从而更深地去了解自己、环境与现实。这本书围绕着6个话题展开：
第一生命力。“人可以失败，但不可以被击败”;“肉体可以接受折磨，但内在的意志神圣不可侵犯”。
第二环境。大海就是大海，天气就是天气，鲨鱼就是鲨鱼;一切事物都会按照自己的逻辑运行，没有侥幸而言。
第三现实。一方面要有面对现实的勇气，另一方面也要有放弃面对现实的勇气，两者常常交织在一起。比如现实是北京有雾霾，我必须得接受它，但我也放弃接受，我就跑到地下车库去跑步。放弃接受就是我得找一个别的出路。
第四运气。所有人都嘲笑老人圣地亚哥运气不好，于是他就走得更远一点，他相信走得更远一些，会实现自己的目标。在老人看来，不屈从于“运气”而去追求自己的目标更重要;接受“运气”而让自己内心强大。
第五自我管理。整部小说都在讲自我管理和自我激励，设立远大的目标(一条大鱼);自我激励，遇到大鱼怎么办，遇到鲨鱼怎么办，一只手伤了怎么办，桅杆断了怎么办，海上没有别人，全靠自我激励;接受失败(只剩下鱼骨);再出发(梦见狮子)。
第六不安于现状。老人去找大鱼;去更远的地方;锲而不舍。
其实也是人生需要面对和回答的6类问题，你相不相信你生命的力量，怎么看待你跟环境的关系，愿不愿意接受现实，如何对待运气，怎样自我管理与自我激励，最后是你是否不安于现状，有没有一种战斗到底的坚持。
三，“忙”与“累”
问：平时你靠什么“把心安住”?这里面有多少是天赋?
陈春花：我觉得一个人排在第一位的应该是你的使命跟责任，使命和责任一旦明确，其实会影响到你很多行为选择。
我给自己的使命和责任就是要去解答别人在管理当中的困惑，在解答过程中，推到你身上的其实全是问题，所以你必须得有办法把自己从另外一个角度释放出去，有人去跑步，有人去唱歌、打球、聊天，女生更喜欢买东西，我的方法是安静下来，营造一个属于我的空间。
问：你说管理是“管事”而不是“管人”，但对老板而言，把重心放在事上一定累，对不对?
陈春花：对，企业发展到一定阶段，老板不是管理者，不直接对绩效负责，当然可以不管事，因为他是让人去做事，如果他又不管绩效，又抢去做事当然累了，而且让所有人都难受。
所谓无为而治，所谓上善若水，其实《道德经》是给皇帝和一把手看的。
四，领导很大层面是培养人
问：你讲今天中国企业是管理过度而领导不足，管理和领导的区别到底在哪儿?
陈春花：管理主要是为绩效负责，领导很大层面上是培养人。
于是你会发现如果一个企业家管理很强时，或者一个管理者很强时，其实是很难有人能成长起来的。没有人成长起来的话，这个企业其实就被打断了，因为一个企业的可持续，主要在于年轻人的培养。
管理过度还有一个表现是大家非常在意权力，领导其实在意的是影响力。如果一个公司管理过度，你会发现部门之间、人与人之间是比较难合作的，相反如果大家都有领导力发挥，彼此可以相互影响，人是很容易合作的。
问：你作为新希望六和的联席董事长兼CEO，最重要干哪几件事?
陈春花：对公司目前来讲，核心还是调战略，探索新业务的可能性;另一个层面就是培养年轻人。
五，激活一线员工三部曲
问：上任后激活一线员工的主动精神，你用了哪几招?
陈春花：首先拆结构，原来资源都集中在上面，当把结构调整了之后，拿出6个省出来竞聘，很多人不就有机会当总经理了。激活人排在第一位的是要给岗位。
岗位之外还得给资源，比如释放资源发展新业务的一些投资，给他做小团队评价的考核权，他觉得自己能够做决策，不就激活了么?
第三就是约定好绩效，完成了给明确激励，让他能够分享成果，再让他拥有一些比较对称的决策信息，再给学习机会，基本上就可以了。
最后，激活人的工作是一直的工作，要一直做下去。
六，赞美，岂止“说好听话”那么简单
问：雷军有一次打电话给陈年，说自己做梦都梦见你一定能把凡客做好。赞美的最高境界是什么?
陈春花：我不太善于这样的表达，还是偏行动派，我不会在语言上说太多东西，但会跟大家说，今年如果业绩有改变，我们肯定会有机会涨工资。我们为大家做三件实事，比如为工厂宿舍安装空调，会送年轻人去读书，设立美好互助基金，我们会用这些方式表达对大家的肯定和欣赏。
我还会用一种不是赞美，而是唤醒的方式激励员工心智，比如写内部信，给他们培训交流，一般来说这些交流就会让大家觉得有一种要去干的冲动。
七，沟通必须换位
问：沟通上你怎么要求自己?
陈春花：我要求自己讲的话别人要愿意听，听进去之后要跟你达成共识。如果这两点做不到，不说还好过说。
讲话必须换位。我一直记得一个关于“禅修”的故事，两个人去修禅，修了好多天，烟瘾上来憋不住了，两人商量说我们去问师父吧，问问到底能不能抽烟。甲去问师傅回来，被师父打了一顿，乙去问师傅回来，优哉游哉地站在院子里抽烟。
甲不服，说师父偏心，问乙：“师父怎么这么偏你，我去问就被打了，你去问就能出来抽烟?”
乙：“你怎么问的?”
甲：“我问师父，修禅的时候可不可以抽烟?师父说修禅不就要把心安住么，怎么能抽烟?这么多天都没修好，看打!”
乙：“我是这样问的，师父，我吸烟的时候可不可以修禅?师父说当然可以啊，任何时候都可以修禅啊。”
这是非常典型的沟通，沟通一定是站在别人的立场而达成共识。
八，开会：核心是共识，不是对错
问：很多公司不会开会，开完会不如不开，血一格一格往下耗。开会最重要注意什么?
陈春花：第一，开一次会只解决一个问题，这点最重要。只解决一个问题时，必须是要去解决问题的人来开会，不去解决问题的人不需要参加，因为不去解决问题的人来参会，讲得都是不负责任的话，反而会让会开得很长。这个原则必须遵守。
第二，开会一定要有决定。开完一个会，不管对与错，一定要下决议，因为在管理当中，核心是共识，不是对错。
比如我们今天讨论去哪吃饭，最正确的做法是去吃人均30块钱的饭，大家都承受得起，但有一个人就是任性，今天就想每个人吃人均300块钱的饭，大家说我们没钱，你愿不愿意请大家吃人均300块钱的饭?任性哥说可以。结果到了饭店，任性哥说自己没带那么多钱。
这是个错误的决定，但从“议而必决”的角度看，做出去吃人均300块钱饭的决定也是对的，这时候要做的是怎么解决这个错，而不是为了让决定不错，下不了任何决定，到最后说算了，各吃各的，反而没有错，但没有共识。这件事使得任性哥下次不会再任性，这就叫会议。
第三，为了不让会议跑偏，提前要做工作。
第四，开计划内的会，少开临时的会;一定开短会，不开长会，一般来说解决一个问题的会议，30分钟一定是OK的。
九，多目标集合怎么办
问：作为空降CEO很不容易，你有没有“走钢丝”的感觉，一定面临不少妥协吧?
陈春花：理论上讲合作有五种方式：1、对立;2、融合;3、互惠;4、妥协;5、折中，作为一个领导者，你要跟很多人合作，这五种方式都会遇到。问题在于，你在做这些选择时要达成什么，愿意让步什么。
我上任时，首先要把业绩恢复过来，第二、战略转型要做成功，第三、要把基层士气激活，第四、让这家公司拥有一些内在力量，比如食品安全，比如价值追求，比如全球化。
同时，我还要实现当期盈利和增长，要看到市场地位的恢复，要让投资者有信心，还承诺让员工感觉到美好，其实我在这个时间点来，是多目标集合在一起的。我的方法是多目标任务分给多个人。
我有一句话，时间解决不了就交给空间，空间解决不了就交给时间，反正总能解决。空间是人，如果空间也解决不了，就把这件事先放下来，等时间成熟再做。
把这点想清楚，所谓妥协和让步大概就是空间和时间的转换了。比如我想把尽快把落后省区调过来，但发现如果一步到位的话亏损我承受不了，毕竟是一个上市公司，而且我刚来时刚好是三年对赌最后一年，我还有这个压力，所以我只能容忍一部分公司亏损，甚至亏损公司的总经理还在当总经理，这就是我的让步。
我很幸运与一大批非常棒的同事一起工作，他们让公司及大家看到努力的方向和获得进步的美好。
十，如何管理上司
问：你说管理的唯一对象是管理自己的上司。你建议如何?
陈春花：对。首先要有跟你的上司主动交流的时间，这样双方信息才会对称，信息对称之后才会建立信任。
第二，把你的期待告诉他，你期待是一个什么样的工作状态，请你的上司回馈你做的事情;同时也要了解他的期待，他期待你做什么，他对什么样的行为是肯定的。
第三最重要，发挥彼此的长处。比如下属长处在战略上统合大家，推动内部变革，而上司的长处是整合更多资源，具有前瞻性，扩大影响力并给大家鼓励。这样两者都发挥长处，结果就会很好。
关键还是要去建立一种信任的关系。
十一，找人不难，建立信任难
问：为什么今天企业家都在抱怨顶用的人那么少，人那么难找?雷军都要用80%时间找人。
陈春花：其实没有那么难。中国企业家很不好的一点，是经常忽略身边的人，你花80%精力找人，干嘛不花80%精力培养人?我们总认为优秀的人在企业外，但我相信用一个好的机制，人可以从内部冒出来。
只有两种情况要从外面找人：一是拓展全新业务，二是事实证明老班底确实不能带领企业脱离困境。在我看来即使是从外面找人也没那么难，社会上有一定能力的人并不少，关键是彼此之间的信任能否建立，信任如果不能建立，能力是发挥不了作用的。说句实在话，不是找人难，是建立信任难。
如果你品牌影响够，找人并不是很难的事，如果你品牌不够，以足够的诚意也是能找来的。
举个例子，新希望六和从农牧向食品转型，要求公司有时尚感，过去95%新员工都是农学院毕业的，我跟人力资源部说我们今后必须更多从非农大学，从工科大学招人，他们就说进不去。
我说总得有解吧，就走进36所学校搞了一届“新希望杯大学生商业计划书大赛”，比赛过程还可以来公司参观。就用这个方法跟学生互动，大赛做完了三个月，九个项目最后进入决赛，1000多人也招完了，你说难吗?
十二，留人：你提供“岗位”还是“平台”?
问：互联网时代个体愈发强大，可以独立于组织存在，如何留住核心员工?
陈春花：个体要跳出组织来，变成他自己，这是一个很大的变化，要接受。作为企业家一定要问：
第一，我能不能提供平台，而不是一个岗位?能不能让他去实现他自己的目标，当然前提是他的目标符合公司的目标，而不再是仅仅让他去实现自己的目标;
第二，我能不能提供一种氛围，让他觉得在这里很好玩，而不仅仅是一张办公桌?如果这两点不变，很多问题都解决不了。
你看海尔在提供平台，万科提供，华为提供，新希望六和也在推动内部创业计划，建立了四个平台，食品投资并购平台、农村互联网金融平台、养猪专业服务平台和“2030”计划，运营团队成员都可以持股，用海尔的话来说，这是一个人人都可以是创客的年代。
只有因应这个变化，才不至于让对的人离开你，但是你不是完全“拥有”他，而是怎么跟他合作、共享。
十三，企业家个人魅力大多源于企业本身
问：你怎么看企业家的个人魅力?
陈春花：领导由两个东西构成，一个叫权力，一个叫魅力。
企业家都具备个人的特质，也都能够处理好利益与价值分配的问题，资本本身就具备权力的影响力，因此企业家的个人影响力是非常明显的。
但是一个企业能不能做得非常好，核心首先还是取决于战略是对的，比如马云如果不是在这个时间点去做线上，我相信绝对不会有今天这么大的影响力。一个企业家的魅力或影响力，一大部分来源于企业本身，而不是他本人。
十四，逆境商数，你有没有?
问：领导力中的危机意识，多大程度是靠后天培养的?
陈春花：成功有一个定律，20%智商+40%情商+40%逆境商数。
智商就是你判断事情的能力，就是求真，所以一般智商高的人不见得会成功，因为他老求真，求对错嘛，别人就很难和他合作。
情商是处理人际关系的，因为成功要跟很多人合作，所以情商高的人容易成功。逆境商数是指抗压力的能力。
我们大部分人智商很高，一部分人情商很高，绝大部分人没有逆境商数，就是知足常乐、满足现状、小富即安。
逆境商数最主要两点：危机意识和抗压能力，越压越勇就是逆境商数很高的表现，就像电影《坚不可摧》里那个被日本人抓取做战俘的美国老兵，无论多大的压力，连日本人的极限都破了，还是扛着那根砧木挺立在太阳下。
如果一个老板是一个逆境商数比较低的人，要么就被打趴下为止，要么就认了，最后说是自己命不好。
