一个CEO在其职位上到底能有价值的干多久，这是一个值得思考的问题。我们经常可以看到很多职业经理人在大企业之间跳来跳去，究竟为什么?是他们能力出了问题?亦或是被董事会解决掉?
有“管理思想界的弗洛伊德”之定位的曼弗雷德说，CEO如同产品生命周期一样，也是有生命周期的。曼弗雷德写过很多领导力方面的书籍，如《沙发上的领导》、《领导的奥秘》、《神经质组织：诊断并改变不良管理风格》等，都在用精神分析的视角探讨领导者的内心剧场，今天分享一篇摘自《世界停一下，我要下车》的文章，一个CEO的生命周期，到底多久才够久?
CEO生命周期探讨
我经常疑惑，高级经理人的状态最佳期有多久?人们，特别是CEO，对这一问题的认识很难达成共识。答案多种多样。毕竟，有很多变量在起作用。
例如，所处环境是严重动荡的还是相对稳定的?不同利益相关者(董事会、机构股东、股票市场、银行、客户或者私人股东)施加了什么样的压力?是不是家族企业?(如果是，答案会大不相同，因为人们为自己干活是最卖力的。)
然而，CEO给的答案通常是10年，左右偏差不超过2年。我们需要记住，如果是家族企业，这一数字会有很大的不同。有些情况下，家庭成员会在非常年轻的时候当上CEO，然后在这个位子上坐很长时间。想想我以前提到过的那些经理人，比如哥伦比亚广播公司的威廉·佩利，西方石油公司的阿曼德·哈默。
这些人几乎要把各自的公司带进棺材里。然而，任期不仅关系到他们的个人利益。我个人倾向于支持神奇数字8。在我看来，对大多数在压力极大的职位上工作的人来说，状态最佳期很有可能就是8年。然而，现实是CEO的任期越来越短——事实上，太短了。
大多数CEO是在50岁出头成为CEO的(不幸的是，大多数CEO仍然是男性)，这个时候，他还可以有效工作很多年。问题是，这些年里有多少年是真正有效的?CEO能够真正发挥领导有效性(激发创造力，鼓励创新，提高生产率，推动组织发展)多少年?
来自高层的看法
新CEO很快认识到，做领头羊改变了很多事情。生活突然与以前有了很大的不同。在很多情况下，做了CEO就是达到了职业阶梯的顶端，没有了上升空间。权威人物(如果我们忘掉董事会)不再对你指手画脚。现在大家完全指望你拿主意。
情况经常这样，你发现自己有时觉得十分孤独、焦虑、害怕、没有安全感，怀疑自己是否担当得起新职位的职责。尽管也许不愿承认，但很多CEO都怀疑自己能否胜任。他们怀疑自己是否已经江郎才尽。但是对大多数新CEO而言，这不过是杞人忧天。新官上任，要解决的问题太多了，他们通常很快就转而为别的事情操心了。
然而，有个有趣的问题值得考虑一下：CEO是否有生命周期之类的东西?这个职位遵循某种模式吗?如果遵循，有哪些阶段呢?这些阶段是如何展开的?我认为CEO有这样的生命周期，接下来我要描述CEO生命周期的各个阶段。
就像有产品生命周期(一种产品进入市场后，其销售量和利润随着时间而改变的模式)这个东西一样，我将论证，CEO带来的“回报”也遵循这个模式。产品和技术生命周期变得越来越短，给想与时俱进的CEO带来了很大压力。难怪CEO生命周期变得如此之短。
CEO的任期分为三个阶段
在概念上，我认为CEO的任期分为三个阶段：进入期、巩固期和衰退期。
进入期
如果你是CEO，达到这个最高职位后，你要做的第一件事情是什么?显然，头等大事是赢得支持者的信任。你必须取得成功、证明你自己、巩固你的位子。你想建立自己的势力，这意味着你必须赢得董事会的支持和下属的尊重与忠诚。
上任后，就立即开始了蜜月期——你在整个CEO任期内最愿意听取别人意见和建议的时期。在这个时期，你愿意学习，愿意尝试。你愿意尽可能快地吸收大量关键知识。正是在这个时期你愿意发起重大变革，特别是如果你是空降兵的话。
这个阶段要问的重要问题有：帮助你获得这个职位的人到底对你有什么期待?如果他们想看到变化的话，他们想看到什么变化?你觉得公司有什么问题?为了解决这些问题，改变现状，你认为你能为他们提供什么特殊的才能?
例如，是不是有这个可能：他们觉得公司缺乏创新，需要一个在高科技领域有一连串优异表现的人。还是，他们认为公司花销太大，需要一个擅长削减成本的人。或者，再次，他们需要一个擅长人际关系或者人才管理的人，因为公司经过了一年的混乱，需要一个能把大家团结起来的人。
然后，再次，公司下阶段的主要任务是开拓国际市场，因此需要任命一个有着丰富国际市场经验的人。等等，等等。因此，明智的做法是，第一步行动要符合任命你的人的期望。
然而，他们的期望和你的关注并非是天生一对。尽管进入期的特点是CEO愿意听取别人意见和建议，但是进入期还是有出现退化的可能。因为进入期可能压力很大，而且因为你体验到严重的焦虑，所以你也许会退回到你认为你最擅长的事情上：回到过去十分有效的那套行为模式。
然而，这个行为模式也许并不适合处在这个特殊时期的公司。根据先前经验仓促作出的决定，也许特别难以纠正，因为改变主意太丢脸了。你也许后来不愿换个方向并承认你犯了错。
在这个试验期，你作为CEO的表现也许还达不到支持者的期望，特别是如果你是空降兵的话。毕竟，有这么多新东西要学习：你必须理解新环境;你必须了解各种各样的支持者;你必须选择左右手。你也许还必须“杀死”被废掉的王储——组织内部有望夺得CEO职位的人。
巩固期
当新CEO建立起一个彰显自己性格的主题(这个主题似乎也顺应外部环境的力量)，就进入了第二个阶段，巩固期。你已经通过了通过仪式，证明了你自己。随着你能够拿出好结果，你开始在工作上觉得更有安全感。公司绩效在改进，你自己的绩效就要到达顶峰。
在这个阶段，如果一切进展顺利，你已经与各种各样的支持者结成了联盟。你的下属拥护你选择的路线。你与董事会建立了良好的关系，董事会对你的能力有信心。当然，如果事情进展不顺利，你就会失业。如果董事会越来越为业绩担忧，对无能的CEO越来越没耐心，那么你失业的可能性就会越大。
但是，让我们假设事情进展顺利。重要人物对你的绩效满意，你赢得了各种各样支持者的信任。随着势力的巩固，你越来越有机会实现来自你内心剧场的当务之急——你给组织描绘的蓝图。随着时间的流逝，你越来越聚焦于某个主题，这个主题也许反映了贯穿你终生的某样东西。
我们可以把这个主题看作，试图解决某个从未得到完全解决的问题——仍然让CEO有意无意地挣扎的某样东西。然而，令人不安的是，对这一主题的任何偏离也许都不再受欢迎，僵化开始出现。结果，创造力遭到扼杀，能动性遭到打压。
衰退期
这个阶段从什么时候开始呢?可以说，从CEO的角度来看，当他觉得自己不再那么兴致勃勃地想掌握新东西时，衰退期就开始了。巩固期向衰退期的转变，是渐变。唯一重要的是，重大主题的微妙变化，以及因为质疑重大主题而冒着危险改变重大主题的人。
CEO到达衰退期的迹象可能是，产品系列没有多少变化，公司也没有即将推出新产品的计划。客户构成似乎也没有什么变化，公司也没有争取主动开发新客户。公司没有新鲜血液注入，高管团队还是由那群死心拥护现有CEO的高级经理人组成。另外一个指标是，公司积累了太多现金，而且，对于如何利用这些现金，高管层已经黔驴技穷。
正是在这个第三阶段，问题可能会滚雪球。CEO怎么啦?你也许太过安定，而且不再听得进不同意见。实际上，你有可能严厉打压不同意见。此外，工作本身不再能够给你足够的刺激。你越来越固执保守，也许对工作越来越懈怠。
这方面的一个很好例子是，传奇人物亨利·福特。福特是T型车的制造者，T型车(广大百姓都买得起的车)起初是一个极其大胆的创意，后来几乎造成了福特汽车的垮台，因为福特不愿改进设计。自1908—1927年，T型车的设计都一直保持不变，尽管在此期间，市场发生了很多变化，福特汽车被通用汽车抢去了很多市场份额。
福特无法走出对制造便宜车的沉迷。他内心深处关心的问题(揭示出很多有关他对自己的农民父亲的矛盾情感)是，通过为几乎与世隔绝的偏远农场提供运输工具来帮助农民。
美国大型连锁百货商店蒙特哥玛利·沃特的前主席斯韦尔·李·埃弗里(SwellLee Avery)也有类似的偏执狂倾向。埃弗里关心的问题是削减成本和流动性(他害怕遇到经济大萧条)，这个主题在他任职其他职位时是有效的。不幸的是，在这一沉迷下，埃弗里把蒙特哥玛利·沃特变成了一家门面为百货商店的银行——顾客没有什么东西可买，公司没有什么利润可赚。
还有一个例子，数字设备公司(DEC)的创始人兼前主席肯·奥尔森(Ken Olsen)。奥尔森是计算机行业的先驱之一，他早期对计算机行业愿景的描绘，完全符合顾客的需求。然而，他后来一门心思追求技术上的完美，不太关注顾客不断变化的需求，让公司变得僵化，适应不了市场。最终，公司利润大幅下降，他被迫退休。很不幸，他说了一句让他格外出名的话，“个人没有理由在家里摆台电脑”。
观察媒体大亨萨默·雷德斯通(Summer Redstone)的行为，很多业界观察家不禁要问，维亚康姆(Viacom)能把小股东抱团造反推迟多久?把公司分成两个实体刺激公司股价升值，也许并不是让公司走出困境的办法。此外，雷德斯通的行为似乎出现了问题。
在接受拉里·金(Larry King)的采访时，他说：“怕死的人就是会死的人。我不会死。我会永远活着……我觉得我仍然活在20岁，每方面，甚至是性。”(生于1923年的雷德斯通，刚刚娶了一个比自己年轻40岁的女人。)不幸的是，他的这一“永生”妄言对陷入困境的公司的股东来说，更像是威胁而不是承诺。
对雷德斯通来说，幸运的是，好莱坞的大多数媒体公司的经营更像私有的封地而不是真正的企业。如果维亚康姆是一家陷入困境的银行、汽车公司或者报社，那么雷德斯通应该早就下台了。
但是，即使是在娱乐界，维亚康姆也不能奢侈到允许领导者活在过去，行为举止像渐渐老去的Rat Pack乐队成员，在维加斯赌场向歌舞女郎抛媚眼。如果雷德斯通继续掌权下去，考虑到公司的糟糕业绩，维亚康姆这个庞大帝国也许撑不了多久。
这些CEO因为各种各样的原因很难适应外界环境的变化。他们固执地坚守某个过时的主题，最后不得不垮台。自然，环境变化越快的行业，这种不匹配显现得越早。环境比较稳定的行业，行动僵化的经理人可以逍遥久一点。
CEO很难向自己承认，他们越来越不中用了，是时候改弦易张了。他们的自我感与他们的工作联系得太紧。他们也许贪恋职位的权力、沉迷于站在舞台中央。适时放手，说来容易做来难。衰退期会给公司造成很大的破坏。坚守一个过时的主题，可能会带来很大的灾难，在某些案例中，甚至让公司破产。
然而，除了坚守过时的主题以外，还有其他可能表现。有些CEO渐渐退出日常管理，做甩手掌柜在外逍遥。因为需要新刺激激发活力，所以他们可能对公司之外的其他事情感兴趣，于是把公司交给下属按照他那套老方法管理，让自己有更多时间去做其他事情。
他们也许开始追求更有意思的业余事业或者业余爱好，把很多精力花在社交和运动上。如果这样做的是一个善于授权、懂得放手的CEO，那是完全可以接受的。不幸的是，把公司交给下属管理并不等于授权。授权也许还意味着，下属开始质疑CEO追求的主题，发现这些主题不再合适。
还有一些CEO，把有限的资源浪费在购买飞机、建造俱乐部、建造度假村、赞助特殊活动或者其他烧钱的事情上。有些CEO开始冒险把钱投在新领域上。他们也许把并购看成解决内心不安和焦虑(无聊感)的办法，不管花费多大的代价。
结果，他们把公司资源花在对公司建设没有多少用处的项目上。值得赞赏的是，有些CEO也许热心于公益事业，赞助艺术事业或者特殊体育赛事。这很好，只要不损害公司业务。
克莱斯勒汽车公司的CEO李·艾柯卡，在公司需要他全力以赴带领公司渡过难关时，把大部分时间和精力花在一些业余活动上——为自由女神像筹集资金、玩票似地争做总统候选人。这是创意很好时机不对的典型例子。
斯堪的纳维亚航空公司(SAS)的前CEO扬·卡尔森(Jan Carlson)，也醉心于并购游戏并且频频在媒体面前露脸。对于这两个人，人们开始问谁实际上在经营公司、负责公司的日常管理。这样的行为和坚守过时主题结合在一切，会让衰退加速。
如果董事会没有恰当地履行监督职责，衰退期的情况就会更糟。你证明了自己，董事会对你的监督就会松懈。随着时间的推移，你也许在董事会安插了很多因为得过你的好处而不敢真正履行监督职责的人。在很多情况下，董事会成员可能与CEO打成一片。
毕竟，董事会中的很多人也许会在某天自己成为CEO。让一个关系很好的同事改变行为或者离开公司，并不是什么容易的事情。因此，很多董事会经常睁一只眼闭一只眼，只有在情况变得非常严重时才采取行动，而这个时候往往已经太晚了。
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