一、绩效管理的现状及问题
为什么要做绩效管理?
绩效管理的本质：不是考核员工，而是激发员工潜能，帮助员工成长，从而出色实现组织目标。
绩效管理现状
据调查显示，只有12%的企业认为他们现行的绩效管理制度，对提高公司的商业价值有重要影响，只有6%的企业认为投入的时间与回报相符。
总的来说，大部分企业认为企业的绩效管理存在一定的问题，对现行绩效制度不满意，没有达到预期结果，主要的问题反映在两个核心方面：一是员工积极性、参与度不够;二是没有给员工的绩效提升带来实质性变化。
调查还反映了其他的问题，2/3的受访者表示员工个人目标与企业目标不一致，有很多员工甚至不清楚企业的目标是什么，国内过半企业表示绩效管理与日常工作出现两章题的情况，绩效目标制定成了员工和企业间的博弈，员工想办法在设定过程中降低绩效目标实现的难度，目标没有挑战性。
What to do ?
针对以上发现的绩效管理中的问题，那么我们是取消绩效管理，还是去推进绩效管理变革。
结果显然是选择进行绩效管理变革，重新定义绩效管理，来管理绩效，让其适应新时代。
二、全球再造绩效管理潮流与趋势
当下绩效管理面临的时代环境
一、商业环境快速变化。企业必须敏捷响应外部变化，才能避免“企业的巨轮说沉就沉”。
二、劳动力人口变化。新生代劳动力已经占劳动力人口的1/2，并且占比持续增加。
三、信息技术飞速发展。互联网、移动互联网、云计算、大数据等技术正在改变人们的工作和生活方式。
全球绩效管理变革领先实践
一、Intel、Google、Linkedin、Facebook等：OKR
二、GE:从EMS——PD
三、微软：从KPI——OKR——“取消考核”，“The Check in”
四、IBM：PBC——Checkpoint
三、OKR适合什么样的企业
什么是OKR?
OKRs(Objective&Key Results,目标和关键成果)是一种企业、团队、员工的目标设定与持续沟通的管理工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。
同时也是一种能够促进员工、团队间协同工作的思维模式。O(目标)，即我要完成什么。KR(关键成果)，即如何实现目标。
为什么要用OKR?
为什么很多企业都会选择OKR的方式，其实OKR很好地解答了企业的四个关键问题。
一、Where are we going ? 通过OKR的方式让主要目标付出水面。
二、How to be there,milestons ? 要对进展进行跟踪，显示我们走了多远。
三、Who is doing what ? 让每个人都知道什么是重要的，并知道自己在做什么，可以做到准确传达。
四、How do we chuoose work together ? 让整个组织步调一致，如何让团队之间进行有效地协作，去更好地实现整个组织的目标。
OKR的本质，即OKR的五个基础支柱
一、目标对齐。包括员工目标与团队目标，组织目标对齐，同事之间协同目标水平的对齐。
二、支持。目标全公司透明，同事之间可以相互认可、鼓励。
三、适应性。针对外界的快速变化，敏捷相应外部变化，进行目标调整，保证目标适应性。
四、基于过程。对目标进展的过程持续进行跟踪，有效地进行沟通反馈，保证目标的进展。
五、挑战性。通过挑战性目标激发员工潜能，取得更大成就。
心理学上有一个心流通道的概念，当你的目标远远低于员工能力时，员工感觉无聊，无法激发员工积极性;当你的目标远远超出员工能力时，员工就会出现焦虑;当员工觉得其无限接近目标时，员工就会比较兴奋，员工全身心投入的状态，就是员工存在心流通道。
OKR的几个最佳实践
一、目标聚焦。一个周期设定3—6个目标。
二、目标设定KR。每个目标设置 3—4个关键成果。
三、周期。Quarterly:按照季度设置OKR(一般企业按照季度设置，当然也要考虑自己企业的实际，也有企业按照月度设置OKR)
四、快速有效地沟通反馈。Weekly:单周、双周、或者每月进行review，这个根据每个企业进行调整。
五、透明：每个人以可见的方式支撑公司，国内企业需要根据企业实际选择是否透明，或者在什么范围内透明。
六、70%。鼓励设置挑战性目标，完成60%到70%就是OK的。OKR的评分，代表目标的完成度，不与绩效考核直接相关。
基于价值的综合评估
基于公司带来的价值评估，而不是基于承诺的目标评估绩效;是能够让员工接受挑战性目标的关键。
很多企业只有OKR可能还是不够的，还需要另外的可以跟OKR相结合的评估。
什么企业更适合用OKR?
能够具备以下条件的企业：
一、具有公开透明、追求创新、协作的企业文化，和更快速的发展;
二、公司高层的重视，具有持续推动OKR的决心;
三、关注与员工成长发展，有较强的教练技术的一线经理;
四、是否有有责任心，有自我实现意愿，自我管理意识的员工。
五、HR如何推动企业绩效管理变革
中国企业绩效管理成熟度模型
不同的企业首先要清楚各自所处的阶段，然后再选择如何更好地推动变革。不同的阶段，特点不同。
第一、考核导向的绩效管理，关注对承诺目标或者指标实现结果的考核。
第二、过程导向的绩效管理，抢到目标过程管理，并基于目标进行绩效评估。
第三、挑战性目标导向的绩效管理，目标与绩效评估分开，根据员工的贡献和成长情况评估。
推行OKR哪个角色更重要?
哪个角色更重要，需要看是在什么阶段，不同阶段，角色的重要性也在不断发生变化。
在决定是否推行OKR的初期阶段，CEO的角色就是最重要的;推广阶段，人力资源角色就更重要;执行阶段，那么一线经理就更重要。
人力资源经理在推进变革中的作用
第一、构建绩效文化。
第二、保证OKR制度的推进与落实，控制过程，并协助经理去理解学习，提供反馈等。
第三、疏导员工，委员工具进行心理疏导，缓解冲突解决问题，促进员工发展。
五、给企业的建议
绩效管理理念在市场环境愈发不确定和追求创新的大背景下，正在不断的优化升级：
一、绩效管理的本质是实现目标和促进员工成长，而不是考核;
二、保障目标一致性、促进谢卓、避免冲突是关键;
三、帮助员工、激励员工、成就员工是最该做的事;
四、中国企业最需要加强的是真正的目标和过程中的快速反馈。
根据自己的企业文化，所处阶段，管理成熟度不同，选择适合自己的绩效管理变革路径。
资讯整理：中国财富500强(www.caifu500.net/)
