十年前，我在美国硅谷参加了一次名为“企业创新商业模式与企业升级转型培训”的课程。在这次课程中，有两件事情给我留下了深刻的印象。
首先，伯克利大学的创新战略给我留下了很深的印象。当时，“页岩气革命”已经取得了很大的成功。然而，伯克利大学能源创新研究中心却站在未来的角度看待现在，提出了“未来能源是种植能源时代”的观点。为了实现这一目标，他们每年投入大量的人力和物力来研究植物的构造原理，并开展前沿的研究，以创新的方式推动未来能源可持续发展。
其次，我还受到了其他一些事情的启发。这些事情包括：如何通过技术手段解决社会问题、如何构建一个具有竞争力的公司文化等等。这些思考让我更加深入地了解了企业的创新和发展所需要的关键要素。
二是思科公司的创新机制文化。思科公司的董事长非常友好地鼓励一个即将离职的院士办公室主任辞职创业，并表示将投资她的新业务，如果公司做得成功，思科公司还将优先收购回来。
近年来，通过对《打造世界一流创新企业》、《创新倡导者工作坊》、《信息技术与大数据》等创新方法论的系统学习，从中得到启发，引发了思考，更加深刻地理解了习近平新时代中国特色社会主义思想中关于创新重要论述的内涵和意义：“创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑”“坚持创新在我国现代化建设全局中的核心地位”。无疑“创新”是实现“中国梦”的主旋律，是推动中国可持续发展的充分必要条件。
纵观全球经济，企业强则国家强，企业创新能力强则国家创新能力强。在经济创新活动中，企业是创新主体，而企业家群体始终是最重要的力量。让有创新精神、创新能力和社会责任感的企业家成为社会中坚是建设创新型国家的关键和迫切需求。
身处新时代，所有企业领导者都面临共同的使命：创新。对大型和多元的企业集团而言，如何强化创新领导力显得尤为迫切。但是，大型和多元集团制度相对完善、组织相对稳定，往往对于持续创新和转变的内生动力不足。因此，必须持续提升组织的创新能力以推动真正形成核心竞争力，才能保障企业长期战略目标和可持续成长。
01
“开放式创新”模式对于成熟和规模化发展阶段的企业集团尤其重要
“唯有创新才能抢占先机”，随着全球化市场竞争的加剧，以及创新速度的加快和创新复杂性的提高，企业已经无法凭借自身力量实现全面创新，而是需要以更加开放的姿态，充分借助强大的网络寻求外部合作伙伴和能力资源的支持，以更好、更快地创新。在过去10多年，开放式创新已经成为广泛讨论和实践的重要创新模式，几乎每个创新企业都无法忽视它。华为、特斯拉、宝洁、国家电网等行业巨头以及中国高铁产业的发展实践也充分彰显了开放式创新的活力。
华为“一杯咖啡吸收宇宙能量”。
华为倡导开放合作的创新文化，任正非提出要善于通过对外合作交流“用一杯咖啡吸收宇宙能量”。长期以来，华为形成了一个居于企业顶层的“科技外交家”开放组织，要求其成员每年至少三分之一以上时间到全球顶尖科研院所、高校与各类全球化论坛参与活动，所获取的有价值“社交”信息在回到华为后快速具象化为可落地的技术与思路，实现了企业自上而下地引入外部能力和资源助推企业发展。同时，华为在注重自主研发的同时不断尝试开放式研发创新，与西门子等商业巨头签署付费使用专利许可协议以获得国际市场资格，不断强化核心技术发展的内外部支撑。
特斯拉以开放创新引领电动车生态发展。
特斯拉在电动车行业方兴未艾之际，决定开源自身所有专利技术，被业界誉为是“利用互联网思维在制造业的巨大成功”，开放专利让更多企业以较低门槛站在巨人肩膀上投入世界电动车发展与普及浪潮。更深层次上，专利权开放无形之中提升了特斯拉技术的“普适性”，使特斯拉从造车企业的本职角色升级转化为“电动车技术平台”，整合了大量外部供应商资源从而形成了由特斯拉主导的电动车产业生态。当“特斯拉技术联盟”企业使用特斯拉专利发展到一定规模后，将不得不兼容特斯拉的技术标准，这种开放式创新也为特斯拉带来巨大的潜在收益，不断扩大的品牌影响力为其吸引了更多的资金、优秀人才、尖端技术，不断提高行业话语权、科研实力和资金保障力。这种业态下特斯拉不再仅仅是一个电动车制造企业，更是电动车与电池技术的策源地和供应链的核心掌控者，在推动电动车行业飞速发展的同时其自身也成为行业发展最大的获益者。
宝洁以全球联发式创新保持活力。
国际老牌跨国公司宝洁也已将研发(Research&Develop)的“内部创新”模式改为联发(Connect&Develop)的“开放式创新”摸式，与全球约150万名科学家联手合作搜寻技术创新来源，实现35%的创新想法来自于公司外部的连接。从所谓自恋式抵制到开放式创新，成功推动内外结合互为促进的持续创新机制化，以全球格局、全球视野推动全面创新战略，使历尽180多年风雨沧桑的百年老牌公司保持创新活力。
国家电网以开放创新、开端共赢提升创新能力。
国家电网公司向全社会发布加强科技创新开放合作的“四个开放、四个合作”重大举措，即开放共享实验研究资源、开放合作科技项目研究、开放实施科技示范项目、开放应用全社会新技术，合作共建能源电力创新共同体、合作共建国家双创基地、合作共享科技服务平台、合作共建科技创新企业。公司面向全社会开放100个实验室，其中包括19个国家级实验室，联合社会力量共建泛在电力物联网双创中心，打造国网“双越之星”双创平台，服务内外创新团队，汇聚创客数万人，聚集上下游企业过千家。国家电网公司通过开放创新不仅提升了科技资源使用效率，也通过在创新源头与利益相关者的互利共赢激发合作创新积极性，进一步强化了公司的创新能力。
中国高铁以开放创新推动实现跨越式发展。
我国高铁产业在发展过程中形成了以政策为指导、市场为导向，以企业为主体、产学研用相结合的开放式创新模式。CRH380系列创新平台共吸纳25所大学，11所高水平研究院所，51个国家实验室，68名院士，千名教授研究员，千名高级工程师，逾5000名工程技术人员,实现研发、开发、工程一体化的创新机制，针对性强、应用性强，形成了一个商业化与科研同步协同推动的创新机制。正是通过开放式创新，中国高铁产业形成了完善的创新生态体系，推动高铁技术实现了引领全球的跨越式发展。
02
全面提升创新领导力需要树立三大核心理念
(一)创新型企业需要全面创新，而不单单强调科技创新
“需求是创新之母”，在某种意义上可以说，创新总是应需求而生，最终围绕需求而展开。在很大程度上，市场与生产需求对创新活动的拉动作用远大于技术发展的推动力，在当前技术快速发展和广泛扩散的情况下尤其如此。企业只有紧密结合市场尤其是潜在市场需求开展科技创新，才能更好地融入新发展格局，实现更高质量的发展。满足市场需求，要求企业家既要具备技术创新能力，又要全面考虑企业内部经营和商业模式创新因子。因此，创新具有系统性特征，而非单向度、碎片化概念。
创新是企业家精神的核心要义，企业家应当具备充分融合制度体制、技术、市场、管理思想等多维度的创新能力。尤其是在跨界融合创新蓬勃发展的新时代，源自市场需求的商业摸式与管理创新已经与技术创新成为创新活动的“一体两翼”，两者要互为促进、互为印证、互为调整，才能将创新切实转化为企业价值和竞争力。
(二)创新活动类型与企业特点密切相关，具有显著的差异化
不同类型、不同技术特点以及不同发展阶段的企业，其采取的创新模式和创新侧重点是不同的。创新既有在原有技术轨迹下对产品或工艺流程等进行较小改动和提升的渐进性创新，也有通过某种新产品、新服务或者新战略显著增加企业收入或利润的突破性创新，还有利用更为便宜、更为方便的替代品直接锁定低端消费者或者产生全新消费群体的颠覆式创新。各类创新活动所需要的创新平台不同，自然所需要的激励制度安排也不尽相同。
中车株洲公司不但实行技术和管理双轨制职业发展制度，而且技术线总比管理线高一等级，从而激励更多的工程师和科学家愿意潜心于技术创新。
中化集团对创新性的公司和个人给予公开的评价、奖励和表彰，进行有组织地支持研发人员申请科技奖励。
美国惠而浦公司的薪酬制度与创新高端挂钩，高级管理者三分之一的薪水直接与创新产生的价值相关。
字节跳动在“OKR目标管理+360度考评”绩效考核模式结合“按贡献付薪酬”的付薪原则下，提出“激发创造”使命，通过提供好的协同工具降低创造门槛，帮助更多的个人或小组在音乐、小说、商业、产品、代码编程中激发创造力，创造了让知识不断涌现的场景与组织环境，进而利用这种由内而外的知识创造运营模式，抓住了移动互联网的流量红利和市场红利的“下半场”，在VUCA时代[1]独领风骚。
(三)创新领导力需要创新组织，使组织效率、效力更加适应和促进创新活动
彼得·德鲁克认为创新型组织就是把创新精神制度化而创造出一种创新的习惯。富于创新精神的领导者、宽容开放的企业氛围、灵活的组织机构、敏锐的市场意识、合理的激励机制都是创新型组织必不可少的构成要素。只有更适合的组织形式，而没有所谓最好的模式。“不把事管好，就要被事管。”任何组织模式都不是一成不变的，而应根据形势变化和企业发展适时调整，通过自主、联合、外包、众包等不同形式的创新组织适应不同创新活动的需求。
山东豪迈集团的“利益共同体”组织运营模式。
山东豪迈集团经过20多年的打磨形成了别具一格的“利益共同体”组织运营模式。豪迈集团从不设置任何经营业绩考核指标，而是通过一系列企业创新组织形式进行“有温度”管理。例如，坚持执行年度薪资上调，保持员工每年12%-20%的薪资增幅，2011年以来实现两轮“工资翻倍”计划;早在2000年即对核心员工采取股权激励机制，通过向优秀员工和人才合理分配股权与员工形成“事业共同体”;建设多处住宅小区、12年教育学校、医院等配套设施服务员工，和员工共同扛起“住房、教育、医疗”责任，从长效激励到人文关怀，将企业发展成长与员工福祉深度链接打造“人心长城”，让员工在工作、生活和价值观上与企业有机统一。正是依靠企业组织形式的大胆创新，豪迈集团从一个成立之初负债96万元、仅34名员工的小工厂成长为拥有2万余名员工、总资产过百亿元、拥有四个产业园区、在海底采油设备、风电变速箱零件、轮胎模具、气门芯4个细分领域市场份额均位居世界第一的“隐形冠军”企业。
03
创新领导力推动创新需要把握好五项重大策略
(一)渐进性增长与风险性增长战略的正确选择
渐进性增长战略是通过持续改善企业内部创新环境、提升生产力水平来应对外部不断变化的市场，是一种革新性活动。
风险性增长战略是依托内部在新产品服务开发方面的创新投资、新的业务开拓、外部新技术和新兴市场的投资开发，通过根本性创新和改变游戏规则为企业创造新的市场，进而成为市场领导者，为企业带来快速成长和高投资回报，是一种革命性运动。
对于一个企业来说，复杂的内外部环境导致其不会一直是线性成长或以一个模式成长。对于在同一个企业的同一批管理者来说，同时执行这两种增长模式，面临着很大的挑战。
杜邦公司在100多年的发展历程中通过几次重大转型，从生产炸药转向化学材料，不断拓展新的发展空间，保持企业的有机成长，最后成为一个材料帝国。谷歌公司在网络搜索主业之外积极布局了以人工智能为主线的自动驾驶、智能家居、高速网络等多种新的战略性业务，调整公司架构使搜索主业与战略培育业务并行布局，有效平衡渐进增长与风险性增长的关系。
(二)当前效益追求与长期战略性投入的合理平衡
短期战略更多是针对渐进性增长机会，而中长期投入的一大部分是针对高风险项目。企业应该同时关注当前业务增长和新业务开发，一方面增强和拓展当前业务，另一方面寻找未来的商业机会，为未来的可持续成长打下基础。
在实践中如何做好两者的平衡，是一个困难的决策过程。在市场形势大好的时候，企业是否愿意拿出足够的利润投入到一些高风险项目中，布局未来的增长点，是一个决策的难点。因为巨大的不确定性使它面临着两种截然不同的结果，成功了将是丰硕无比的收获，失败了则收益不明显甚至颗粒无收。
比尔·盖茨说，如果你通过变革管理规划未来，未来就眷顾你;如果你过于关注当前业务，你就很难向前看。战略性投入和当前发展投入的平衡还体现在如何确保战略性投入能够不断反哺当前业务的成长，不断为企业发展提供养料和动力，即需要提升战略性项目的快速成熟和成功率。
(三)开发性创新与探索性创新的二元协调
开发性创新和探索性创新是两种不同的创新模式，它们在战略目标、知识基础、组织结构、企业文化和绩效影响等方面有各自鲜明的特征，而且差别很大。企业创新链条既需要基于“天马行空”的想象探索未来机会，也需要针对实际需求脚踏实地开展技术、产品开发。
探索性创新一般是面对未知的市场和技术领域开展探索，包括对新知识、新机会的探索，为企业未来发展奠定基础和补充养料。探索性创新的目标用户不明确，需求不明确，产品概念不清楚，技术路线也是未知的，是企业突破性创新的重要来源。这种工作带有试错和快速迭代特性，强调创造性和独特性，高风险但也会有高回报。
开发性创新则是针对相对明确的市场和当前用户需求，以及清晰的产品概念和性能配置，通过规划好的技术路线和现有内外部资源优化利用，快速将产品和服务推向市场，创造价值。它强调的是质量、效率和效益，更多是渐进性创新和水平提升。
显然，这两种工作方式对人才环境资源的要求很是不同，甚至相互冲突，很难靠一套流程和标准去监督实施。但是，他们都是企业必需的典型的做法，因此需要采取二元制组织方式协调两者之间的关系。一方面，在企业主流组织中建立适应开发性创新所需的环境和平台体系;另一方面，成立相对独立的探索性开发团队和空间，如创新小组、创新实验室、创新事业部和内部企业等，确保在组织结构和文化上保持独立性，满足探索性创新的需要。
随着微软斥重金投资的OpenAI开创性发布ChatGPT改变了整个信息科技领域，谷歌也进一步加强人工智能优先(AI-first)核心战略，同步推进高维量子计算科技、智能机器人、AI芯片等相关领域的持续研究与业务发展，加之大力投入的智能技术蛛网渗透能力，让谷歌将开发性创新和探索性创新有机结合后互相支持、互相转化，保持两者协同性，从而保持具备新技术快速商业化的能力，并能够长期维持“智能时代技术标准制定者”地位，时刻掌握信息智能世界大门的钥匙。
(四)技术和产品创新与商业模式整体性创新的恰当把控
技术创新与商业模式创新既分又合，两者之间的关系不好把握。创新团队应做好系统设计与统筹，避免各自为政、相互脱节。技术或产品创新曾经是企业创新的基本内容，而互联网技术的高速发展颠覆了传统的市场渠道，对人民的生活方式和企业的商业模式都形成了巨大冲击，市场的力量倒向了客户这一端，竞争态势也随之改变，竞争步伐和强度加大。以此同时，互联网打破了企业的边界，企业可以与用户直接交易，商业模式的变革变得容易，于是商业模式创新成为企业获得竞争优势的又一重要手段，这也是大量创业公司迅速脱颖而出的重要抓手。
虽然，商业模式创新不一定要求必须同步发生技术创新，在未发生重大技术创新的情况下，也可以产生商业模式创新。但是，商业模式创新和技术创新并不是完全独立的。技术和产品创新周期相对较长，风险较高，但它能为客户创造更大价值，而商业模式更多是提升价值传递和获取的效率。许多企业通过两者的有机协同，获得了更大的成功和竞争优势。
近年崛起的“造车新势力”不乏技术和产品创新与商业模式整体性创新融合协同的例子。例如，蔚来电动车在电池难以短期突破能量密度和充电速度技术约束的情况下，在充分吸收利用车载电池技术最新研发进展的同时，将用户对充电的刚性需求与企业运营能力相结合，提出嵌入车载电池“换电”模式，努力克服电动车“充电难”的痛点，提升用户使用体验，为其拓展市场业务和市值持续攀升提供动力。
(五)内部创新与外部创新战略性部署的有机协同
当前，在信息技术飞速发展的催化下，核心生产要素的流转速度也随着互联网技术的渗透而不断提速，社会分工愈发细致，并涌现出越来越多以流量运营为根基的新型商业模式，企业发展与商业模式迭代速度越来越快。全社会越来越成为一个个体、企业更加紧密有机联系的整体，这不断给企业拥抱外部创新提出新的要求。
苹果、微软、谷歌作为早期信息技术企业，从初创到成为行业龙头用时20-30年。而字节跳动从2012年创立今日头条到推出抖音成为市值居于国内乃至世界头部的信息服务企业仅用时6-8年。在现今时代，当美国新型信息技术企业OpenAI公司在2022年底推出ChatGPT服务后，正在以更加迅猛的速度成长并在全球掀起人工智能的热潮。信息化土壤催生出的一代代新型企业的成长速度大幅超越那些“百年老店”，这在电气化时代是不可想象的神话。它们的共同特点是在出现内部技术和产品创新时，能够迅速借助市场需求的东风，真正做到外部社会需求与自身产品创新优势的整合，并在极短时间内融入到市场并推广复制到全社会，取得极大的成功。
面对这样一个发展趋势，企业领导者应该放开眼界和心胸，大胆拥抱外部的创业和创新，将外部创业企业的创新作为与自己企业内部创新相互补充的重要一环，构建一个创新创业的生态系统。具体可以采取双轨思路，一方面在企业内部打造包容创新创业精神的企业文化和环境;另一方面，通过孵化器、园区和风险投资等各种外部手段积极捕获外部创新机会和成果。该过程要特别注意以下三点：
第一，创业应该是企业整体创新体系或组合中的一部分，但也要注意它无法取代公司本身的创新行为，必须确保自己的核心研发和创新能力。
第二，要从长期发展的角度看待这种带有风险投资特性的创新活动，不可急功近利，要保持足够的耐心和韧性，才能最终从中受益。
第三，从构建创业生态体系的高度推动企业内外部创业或基于风险投资的创新。
04
百年未有之大变局对产业链创新和企业融入新发展格局提出四方面新要求
当下，我们正处于习近平总书记反复强调的“百年未有之大变局”，“要坚持底线思维和极限思维,准备经受风高浪急甚至惊涛骇浪的重大考验”。中国经济正面临结构性减速压力，既有人口老龄化和少子化带来的要素条件恶化，也有劳动生产率增速持续下降风险，叠加中美关系紧张导致的外部环境恶化，以及“双碳”目标给我国带来的转型成本增加。但是，这些因素给我们带来的不仅仅是挑战，还有很多机会。例如，中国能源行业绿色低碳转型，利用清洁能源代替原有化石能源的过程本身就是一种产业整体创新，在旧有产业结构面临调整压力的同时也带来了大量的创新和投资机遇，这是非常宽广而深厚的投资赛道。这些机会需要依托新发展理念对产业链和价值链进行系统性重构，创新产业发展思维。习近平总书记多次强调，“要围绕产业链部署创新链、围绕创新链布局产业链”，要“促进创新链和产业链精准对接”，“提高产业链创新链协同水平”。产业链与供应链创新应当深刻理解与把握以下几点：
一是产业参与者应当加快融入和利用以市场为导向的体制机制创新。当下我们面临市场体制机制的全方位改革创新。例如，利用大数据确权等信息化手段推动落实全国统一大市场改革，加强生产、流通、分配、消费各环节理论与实践创新，加强产权保护，创新扩大长期创新投资的信心来源和制度基础，进一步优化城乡区域分割制度等。这些改革创新都是提升要素配置效率的有效手段，为下一步激发产业创新提供更加优良的土壤，带来一系列产业链和价值链重构机遇。产业参与者应当第一时间把握体制机制导向，并进行自我调整，以自身质量效率变革助推经济发展。
二是抓住新一轮科技革命和产业变革机遇积极参与政府与产业端的协同创新。科技创新是全方位产业创新的重要支撑，政府与产业层面有着明确的分工协同定位。新型举国体制下，政府更多地针对具有国家战略意义和“卡脖子”技术的少数关键领域主导开展基础研究和原创性攻关;而企业与科研机构则是侧重于量大、面广、点多的科技创新，在不同产业多样化、日益细化的终端市场研发创新需求的指导下，通过全社会协作创新推动新兴产业快速形成规模和影响力。因此，产业端应当深刻把握自身定位去参与和实施创新行为，聚焦服务新技术发展的模式和经营机制创新。
三是产业链创新离不开更高水平开放与国际合作。自力更生是面对封锁时的要求，但在不可逆的全球化趋势和我国加快推进高水平对外开放的契机下，产业创新应当以更高的姿态和标准依托扩大对外开放，加强产业链供应链的开放合作。高水平开放不仅仅指政府降低市场准入标准或关税下调，而是中国产业参与者应当立足于全球治理视角，以更好利用全球市场和提升全球资源配置能力为目标，以高质量参建“一带一路”为重点不断扩大中国企业的市场边界，在更加充分竞争环境中充分利用国际规则制度体系保护我国海外产业利益，并更好地融入全球市场和产业分工，利用全球化经营进一步推升产业链质量和韧性。
四是精准把握“双碳”机遇下的全产业转型目标。对中国来说，实现碳中和目标的根本问题是能源转型，但这不仅仅涉及能源产业转型，还有催生一系列外延的巨大投资增长赛道。目前，中国能源消耗占我国碳排放总量的80%，而电力等能源生产部门排放占比50%，建筑等制造业占比近30%，这些领域在GDP中占比巨大，并且正处在全面转向利用风光发电、水电、核电等清洁绿电能源替代化石能源的转型过程中。不断提高的绿电转换效率、持续降低的绿电发电成本以及智能输配电网络的发展，将带来大量的产业发展机会。未来可控核聚变技术的商业化，将带来远远超越基于蒸汽机、电气化的新一轮产业革命，基于能源利用效率关键环节突破引发的划时代产业结构变化以及生态文明转型，将催生更大规模的产业发展机遇。
05
结语
“明者因时而变，知者随事而制。”在大型和多元化的企业集团内，针对不同专业化公司的创新不能一刀切，要设定不同的创新战略、目标、要求、标准、评价和方式。因为发展阶段不一样，创新方式不一样，市场需求不一样，所以要根据各自的特点，给予不同的资源配置和评价。一是要分行业、分重点;二是从创新的过程、创新的方式入手释放创新活力。真正的创新主体，不在集团层面，而是基于集团的主要业务单元，每一个业务单元是一个创新的单元，这就需要激发每一个业务单元成为不断创新的主体。在大的范围内、专业领域内，不再限制其发展，特别是不限制他们用技术驱动发展，无论是用并购企业、购买技术、合作研发的方式，还是内部改造提升工艺流程、创造新工艺的方式，都是好的技术驱动方式，不必非要追求原创技术。在百年未有之大变局的挑战与机遇下，中国企业在积极融入产业新发展格局的同时，应当以投身于构建“人类命运共同体”的高度，更深层次融入全球市场、参与全球产业分工，把共同利益的蛋糕越做越大，为全球经济发展增加确定性和稳定性。
在新的发展动能与条件不断涌现时，惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。未来能不能形成多种创新方式竞相涌现成果的局面，将决定着企业能不能找到可持续发展模式。在习近平总书记关于创新发展的思想足迹引导下，真正地实现“创新是引领发展的第一动力”，这正是创新时代对创新领导力的深切呼唤!
