企业管理感觉很吃力时，往往是出在领导力上，出在领导力满足不了被领导力的需求上。企业常见的问题是，企业规模在扩大，人也在变化，但领导力却没有提升，领导方式也没有改革，于是，在企业面临转型发展的关头时，或者面临如何持续成长的问题时，发现领导力成了最大的瓶颈。
01领导由被领导者定义
1.领导在组织当中有自己的任务、有自己的责任。
有人把领导分成这么几类：第一类是家长式领导，通过恩威并施的方式让下面的人跟着我走，我也骂也打，也给个人恩惠;第二类是交易型的领导，我跟你之间就是一场交易，哄哄你，你给我干，我给你回扣30个百分点，给他回扣20个点，你要名，我也给你名;第三类是变革型的领导，不管怎么说这件事要跟你说明白，要让你承担责任。
你会发现，如果你面对的是工人团队，用变革型的方式就不行，你用家长式带领知识型团队也不行。这说明，现实中，用一种领导风格面对不同情境不一定有效，所以就有了权变型领导力。
2.什么叫权变型领导力?
就是领导人要根据追随者的类型来调整自己的领导方式，追随者也会根据领导的领导风格调整自己。
到底什么样的追随者适合什么样的领导人?你要调整不过来你就离开，不然你就得适应，领导人也是这样。你自己创立一个团队的时候，风格可能不需要改变，组建能适应你风格的团队就行了。但是在二代接班，或者职业经理人到一个新的企业时，原来的团队已经有了，你就必须找到自己的风格，所以权变型领导力是核心。
3.追随者按态度和能力可简化为两种类型
一种是态度型的，就是有些人的态度是维护权威，“我紧紧的追随你，你说什么我都认同，我需要主心骨”，这是态度型的。第二种是能力型的，我能力很强，也需要主心骨。在这两个维度下会出现双高型：态度是维护权威，能力又很强;双低型，能力差，态度也差;还有态度好，能力差的;能力强，态度差的。
“双高型”的人适合变革型的领导，因为能自己承担责任。态度好，但能力不行的需要家长式的领导，你告诉我怎么走，我就去执行;能力很强但态度很差的，就要用交易型的领导。
中国企业在创业初期大致是这样的：没机制，也没管理，靠领导个人的魅力把人先聚在一起，把这个事儿干成。无论是交易型还是愿景型，总之是靠领导个人魅力在发挥作用。企业有点样子了，才有机制，再后来才有管理。
4.随着企业的成长，领导方式也有一个演变的过程。
早期适合用家长式，有个人魅力、有影响力的领导者把一些飘散的资源集聚到自己身边来干一件事;接着就是建立机制，但很多企业就停留在这个层面了，就是带着一群“随从”直接干。而一旦你培养了一群“随从”，而不是职业经理人的话，想改变实际上是很困难的。
企业规模在扩大，人也在变化，但领导力却没有提升，领导方式也没有改革，于是，当企业面临转型发展的关头时，或者面临如何持续成长的问题时，领导就成了企业最大的瓶颈。
当然，还有一批企业在创业的时候就导入机制，比如说互联网企业，创业早期就导入了硅谷的机制。
5.企业从创业到发展的过程中，老板要做领导力变革，领导要自己改变自己。
有些企业可能一开始就有机制，但很容易走向交易型。因为没有导入管理系统，企业大了以后，自己的人生也在变化，不愿意事无巨细的管了，就往交易型发展。真正的大企业，通过自己的声音就能建立领导力的人一定是变革型的领导，比如任正非，他在内部发一篇文章，十几万人都会跟着走。
管理就是在解构企业对领导力的要求，在不同情境下领导人应该扮演什么角色。企业需要什么样的领导力，领导人就要供给这种领导力。
02领导者的责任与变革领导力
1.在组织里，领导究竟应该承担什么责任?一般来说，领导在组织里扮演以下几项任务：
一是激发信心。对企业来说，最重要的是业务，业务不是一天形成的，是在不断试错中形成的。那么谁来试错?发挥智慧的那个人.这个人通常是企业的领导。员工的信心来自于领导，如果一个领导不能让员工相信企业能做大做强，那么机制是不起作用的、股权也是没有用的，所以，领导要能够激发员工的信心。
2.是给予激励。公司里有很多激励机制，但机制不同于激励。机制一方面是激励;另一方面是控制，是把人锁定住。比如一个人给公司投了钱，分红的时候是激励，投钱的过程是控制。万科最早推行事业合伙人时，不是想激励，而是想控制。因为那几年房地产市场不景气，万科的人被挖走很多，还有很多人想走，于是公司规定以股票代替奖金。所以，唤起员工的责任心，使员工愿意对企业承担责任，这是激励的目标，本质上也来自于领导。
三是领导变革。我去三星公司调研时，三星的干部说，三星的企业家核心职责是变革。公司从一种状态向另一种状态转变是领导者的责任，而职业经理人无法调动资源重构，只能承担成熟的工作。回顾三星历史，1987年李健熙接班，到1993年发动新经营变革，这之间的六年，李健熙一直没什么动作和言论，但三星并没有乱，因为在既定模式下，职业经理人就能够干好。其实在这六年里，李健熙一直在思考三星应该往哪里走。
