在员工参与管理的不同阶段,员工敬业度与企业的各关键绩效指标具有明显的相关性,而它也跟员工忠诚度、顾客满意度、股东回报率以及销售增长也有密切的关联。企业管理者要对本部门员工的敬业感负有直接的责任,企业管理者的领导能力建设与完善,对员工敬业感的提升,是提高工作积极性的有效途径。
一些企业高管认为，亲民化管理是凝聚团队战斗力的关键要素。于是主动接近员工，与员工打成一片，甚至称兄道弟。结果事与愿违，很多员工不再把领导当回事儿，政令不通，下属员工执行起来敷衍了事，企业高管渐失管理权威，领导力不断衰减。
一项研究发现，每个人只有掌握一组核心技能，才能高效地与他人建立关系并完成工作。这里提到的“核心技能”，不仅包括沟通方法与技巧，还包括合理的“沟通距离”，包括“地理距离”与“心理距离”。很多企业高管遇到的问题，常常是没有把握好与员工之间的“沟通距离”，过于广泛、频繁、深入的沟通，往往适得其反，反而为自身领导力做了减法。
近身管理负效应
在《关系：适度依赖让我们走得更近》一书中有这样一句话：“没有谁能像一座孤岛在大海里独踞，每个人都像一块小小的泥土连接成整个陆地。”企业高管就如织网者，用富有黏性的领导力把员工黏合在一起，形成一个团队。
从人性角度来看，企业高管也需要得到员工的认同与赞誉，因此很多企业高管特别偏爱走动式管理，他们经常前往各个职能部门走一走，以获得更丰富、更直接的第一手信息，并及时了解员工工作困境。企业高管期望通过这种管理方式，树立起身先士卒、深入基层、体察民意的管理形象，更期望能与部属打成一片，乃至共创业绩。
但笔者认为，企业高管应避免与员工过度近身，过度互动沟通会成为侵蚀自身领导力的毒瘤，而企业高管毫无规则与章法的近身式管理会给自己带来很多麻烦：绝大部分的时间被别人占用，而自身的价值不断降低;员工成为被动的执行者，自动自发动力降低……企业高管最终会成为“组织囚徒”，并且会纵容任一层级员工随时随地请示工作，进而影响企业高管工作的连续性，战略性思考机制被打乱。
丧失领导力
很多企业高管都有这样的困惑：员工不服从领导，当面一套，背后一套。这也是实践中最常见的管理问题之一。可以想象，一个不受待见的企业高管，是无法创建组织或维系组织生存的。如果企业高管过度放下架子，放弃手中企业授予的权杖，就会使员工毫无敬畏之感。而且，无节制、无底线地互动沟通，高管与员工之间暴露的矛盾会越来越多。
降低管理高度
企业高管一定要有高度，但这需要思考的时间。如果过于频密地陷于中基层管理事务，必然会无暇思考甚至会丢失大局。并非企业高管没有时间，而是没有合理支配时间。优秀的企业高管是战略规划师，而非计划执行者，应该主抓战略发展方向、打开经营局面或寻找未来市场出路等“战略关键点”。尽管这些问题需要从中基层员工那里获得一些数据、灵感与创意，但没有必要向每一名员工“讨教”。
琐事缠身
聪明的企业高管习惯于把组织管理与业务管理简单化，把工作任务与目标分解，并确保自己在关键时刻或最需要的时候，带着“标准答案”出现在中基层员工面前。如果与中基层员工接触过于紧密，久而久之，他们就会变成“讨教者”或“求救者”。如此，不但培养了员工过度依赖的坏习惯，更会造成遇到问题就找领导或打“小报告”的不良工作风气。领导力的最佳境界是管得少且管在点子上，如此才能令员工服气。麦当劳总裁克罗克认为，麦当劳的成功归结于具有战略意义的经营方针,即“QSCV”(质量、服务、成本、价值)，并以此作为全员工作准则，确保麦当劳的服务质量。为此，他经常巡店，以督查门店“QSCV”落实情况，并且常抓不懈。
降低员工积极性
如果企业高管下沉过深、手伸得太长，势必会影响中层干部的工作积极性，让他们觉得自己成为花瓶般的摆设。在日常工作中，下述现象时常发生：第一，高管越过中层干部直接安排基层员工工作，中层却不知情;第二，高管与个别基层员工沟通频率与互动深度甚至超越中层经理，使中层增加狐疑感与焦虑感;第三，对中层干部工作方案决策、设计与执行干涉过多，让中层觉得没有自由度与发挥空间;第四，经常越俎代庖地参与甚至组织部门工作会议，整个部门沟通氛围被破坏，中基层员工参与度降低……
破坏组织氛围
如果一个高管总是习惯于“混基层”，其他高管怎么办?一个真正的管理“铁班底”，班子成员应该尽力采取统一的管理模式，如走动式管理、服务型管理模式。否则，会增加领导班子内部其他成员的不满意度，并影响集体合力与集体决策质量。显然，善于“混基层”的惬意高管可能会博得更多的掌声，诸如中基层员工会给予其“没架子”“尊重下属”等亲民美誉，但这也一定会增加中基层员工对其他高管的不满、抱怨甚至敌意。另外，在一个团队中，高管冲突是仅次于上下级冲突的内在矛盾，也可能会因善于“作秀”的高管而激化。
建立领导力保障机制
在复杂的经营管理环境中，企业高管都能找到一条相对确定的道路或方案，并通过扮演企业高管与决策者的双重角色，凝聚员工合力来共同面对并解决问题。领导力就是这样，通过对机制坚守的定力与管理变革的锐利，斩获员工的信服。
为恰到好处地保持员工的“物理距离”与“心理距离”，可考虑建立下述“五大机制”：
重点联络机制
企业高管绝不能“官僚主义”，脱离员工势必做不了好企业高管。企业高管应该围绕着管理、技术、业务三条线，梳理出总数不超过相应领域潜力、能力与业务位居前10%的关键员工，并与他们建立常规与非常规沟通机制，予以“特殊关怀”。这似乎会给其他员工以三六九等的不公平感，事实并非如此，“以才论价”才是公平的最大公约数。
活力文化机制
管理学强调“简单的事情，坚持做，就是不简单”。只要坚持，就会形成习惯，而习惯累积就会形成企业文化。打造领导力品牌，需要必要的土壤与氛围，即简单文化、真话文化与创新文化，这才是活力之源。试想，如果高管总是带着很多问题下去，会让下属感觉不厌其烦，因为在员工意识里领导是问题的解决者，而不是提出者。久而久之，员工应付了事就会成为一种习惯。如果中基层员工不愿讲真话、不敢讲实话，企业高管下去次数再多也没用;如果高管总是带着老问题下去，毫无新意与创意，员工会给其贴上“不过如此”的标签……因此，若企业文化强调“务实”“效率”“真诚”，员工的行为习惯也会如此，走动式管理的效果才会更好。
开放协作机制
互联网浪潮下，平等、开放、协作、分享成为时代脉搏。企业整个经营环境也在发生变化，协作日趋多元化，无边界管理成为现实。在此过程中，基于协作的复杂性，中基层企业高管的优越感顿失。建立开放协作机制并协调跨部门合作的角色高管更为适合，因为跨组织边界合作通常具有全局性及战略性。在此，建立开放与协作机制至关重要，诸如建立项目制，打造业务发展项目(BDP)，高管牵头，各职能部门中层干部及关键员工进入业务发展团队(BDT)。通过建立开放协作机制，让所有中基层企业高管都能接受，尤其中层干部的职能作用得以发挥，且可以清晰界定其绩效点。企业高管的领导力存在于中层干部与关键员工，他们的积极性与敬业度就是领导力之源。
公开沟通机制
除非绩效考核面谈，否则企业高管不要养成与下属逐个沟通的习惯，如逐个找到办公室“密谈”或亲自到每一个员工岗位问询。这会使员工“受宠若惊”的同时，也会把企业高管自身的缺点暴露给员工。在建立沟通机制方面，企业高管要在沟通渠道上有所斟酌，非必要单独沟通的情况下，采用公共化沟通工具，如电子邮件、公开信方式沟通，向所有员工不分亲疏地传递一致的声音。诸如薪酬、福利等事关员工利益调整，通过电子邮件或公开信，效率高且让员工有公平感，也有利于降低企业高管负面影响力。
任务导向机制
企业高管服众的第一要素，不是人格魅力，而是专业性、业务能力与工作绩效。在企业组织里，完成任务永远是员工存在的第一理由。企业高管要做到为下属员工指示方向、表达共情、建立目标与构造意义。就如何完成手头任务，企业高管应提供确切信息，如给出清晰指示、恰当描述任务、明确评价标准等。通过情性管理，传达对员工的人性关怀，可包括赞扬、鼓励、感谢和承认任务难度等。建立目标，使工作执行有的放矢，不跑偏。而构造意义则是强调某项任务的重要性，以及对组织及个人的意义。
确定有效管理尺度
通用电气前CEO杰克·韦尔奇强调，要“多一点领导，少一点管理”，然而，绝大多数企业高管却面临着“管理多、领导少”的问题。企业高管常常会突破管理边界，管理的事情越来越多，这会让员工觉得不适应，管多了员工不高兴，管少了员工则会“放风筝”。为此，企业高管不要忽略下述“六大因素”对领导力的影响：
同理心
同理心即“共情”，进行心理换位、将心比心，设身处地地对他人的情绪和情感予以感知、把握与理解。企业高管应时刻不忘怀有同理心，居高而不傲下。一定要对员工表现出同理心，使其感受到重视和包容，这会使他们充满动力，团结一致而推动企业成功。立足同理心，企业高管还需更进一步，为员工提供支援、服务与支持。最好的企业高管不仅有优秀的管理品质，而且有能力评估追随者的需求，分析面临的情况并采取相应的行动。越是低谷、越是艰难，或者面临转型变革，越要具有同理心。
同情心
当企业高管看到员工因工作或生活而苦恼时，主动采取行动帮助他们减轻痛苦，这就是同情心。在困难时期，如新冠肺炎疫情期间，关注员工的情绪、心情和压力状态，比关注他们的工作表现、效率和任务管理更重要。企业高管必须在“机制”与“人性化”之间做出平衡。有研究表明，为富有同情心的企业高管工作的员工，员工的工作积极性提高了25%，对组织的忠诚度提高了20%，倦怠感降低了11%。但是，很多组织似乎还没有意识到这一点的重要性，把员工看成一种可利用的资源与工作机器，企业高管将为此付出代价。
办公模式
办公模式日益多元化，但混合办公越来越为企业及员工所接受。受新冠肺炎疫情催化，混合办公模式为很多企业采用。在远程管理(RM)模式下，“企业高管的主要职能是指导”的管理理念受到了挑战。这要求企业高管更加灵活一些，根据不同部门的业务性质及企业工作需要，做好四件事，即定任务、定目标、定时效、供资源，不必对员工的工作过程加以过多干涉与过问，否则会降低员工工作效率。赋予灵活性，并非为懒汉提供掩护，反而会使员工的潜力得以释放。
管理弹性
弹性管理(FM)强调原则性与灵活性的统一，企业高管与员工都具有自适应、自选择、自调整、自定案与自执行能力，必须做到随需应变。过于死板的企业高管总是让员工讨厌，“一根筋”会被员工视为“领导失能”。关键时刻，企业高管必须敢于打破既有规则，做出让员工佩服的决策与行动。诸如，有企业这样制定考勤规定：迟到5分钟以内罚款5元，迟到30分钟罚款50元。试想，若因极端天气、上班途中助人为乐、前一日加班过晚等因素迟到，如依旧执行老规矩，员工自然不会信服。制度并非不可破坏，但有客观原因的情况下予以打破，反而会令员工更加拥护。
个人特质
领导特质是一位企业高管与生俱来的内在气质与特有个性，通过管理施政，最终体现在行为和行动上，并创造特有的领导力价值。这就是为什么有些企业高管可以做到的事情，其他企业高管却做不到。这是一种潜在能力，不仅影响行事风格，更事关企业走向。在管理工作中，唯有坚持这种特质，如智力、责任感和创造力等，才有利于形成个性化、品牌化领导力。
个体权益
如果企业高管过度强调管控，甚至展现权力欲操纵员工，在平权化的今天并不现实。就如作用力与反作用力，反管控、反操纵也会成为员工的武器。唯一正确的做法是发挥领导力的核心职能——激励，站在员工的角度，给予员工能够刺激他们爆发潜力的利益，以及获得发展的平台与机会。当企业高管不善于发掘埋在泥土中的金子时，或把金子刻意埋在泥土中时，企业高管的影响力必然黯淡失色。
企业高管领导力的最高境界是“成交”，与员工就工作目标、工作流程、工作方法等达成一致，并支持员工付诸行动，乃至最终收获工作成果。显然，在达成工作目标的过程中，领导者始终站在员工身边并不科学也不合理，若管理者始终保持与员工在一起，并以“平易近人”的姿态参与其中，会让员工感到不舒服且会平添很多矛盾。相反地，与员工保持“理性距离”才是高管领导力的王道，而“理性距离”则是基于个人领导风格、工作场景及企业文化、制度、流程的“弹性沟通与支持”，在关键时刻总是能够及时现身并助力。如此，就能与员工之间保持一种不言而喻的彼此认同、默契与和谐。
