其一，传递压力。随着市场环境的变化和发展，企业面临的市场竞争越来越激烈，所承受的经营发展的压力也越来越大，本人所服务的众多企业几乎都是利润空间在逐年压缩，而经营指标在逐年走高。因此，企业高层希望通过绩效管理这个工具，将企业目标层层分解到各个部门、团队和个人，特别是触动员工危机意识，将企业面临的整体压力分解为每个员工承担的个体压力，形成“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的局面。
其二，激发活力。许多企业由于历史悠久、规模庞大及机制体制等原因，在企业内部存在一定的“人员沉淀”现象，即部分员工安于现状、得过且过、缺乏活力，与企业所面临的市场压力格格不入。企业通过推行绩效管理，特别是正向激励的引导和负向激励的强化，充分调动员工的工作积极性，促使员工工作激情的全面迸发，形成“争为人先、不甘人后”的竞争氛围，挖掘员工的巨大潜能，提升组织的战斗力。
其三，培育文化。通过绩效管理的“奖优罚劣”作用，向员工明确传达企业提倡什么、反对什么、坚决反对什么的文化导向，打破员工，特别是大型国有企业员工思想中固有的按资排辈、平均主义的观念，树立积极向上的绩效文化，即通过区分员工的“六干”，即干与不干、干多干少、干好干坏，实现员工的“六能”，即收入能高能低、岗位能上能下、员工能进能出，优化团队工作氛围，进而形成追求卓越的企业文化和价值观。
其四，共同发展。通过推行系统化的全流程绩效管理，强化各级管理者促进员工成长的责任和义务，帮助员工认识自己能力的强弱项，找到能力短板，制定员工能力发展计划，并在实际工作中加强对员工的培育和辅导，不断提升员工个人能力，达成个人绩效目标，进而促进整个组织绩效目标的达成和提升，实现员工与企业的共同发展。
从以上分析可以看出，企业推行绩效管理应该是涉及各层级与组织、覆盖全员的绩效管理，具体体现在以下两方面：
第一，全员绩效管理首先体现为人人有指标，人人有考核。有些企业对组织或部门、对中层管理者有考核，可对员工没有考核，这就形成了压力传递的断层，考核压力落在了中层管理者身上，而员工身上没有考核指标。这样就会导致在绩效工资分配时，因为没有绩效考核的支持，要么搞大锅饭，要么由领导凭印象进行分配，员工不满意，团队氛围也差，组织导向也没有充分表达出来。也有些企业对一线部门、一线员工有严格的绩效考核，而对职能部门、职能员工基本没有考核，这就形成了压力传递的盲区，考核压力落在一线员工身上，而职能部门的员工基本没有压力，这样就会影响一线员工的工作积极性，导致员工想方设法从一线部门流向职能部门。，
第二、全员绩效管理不仅仅是针对新员工和低岗级员工的绩效管理。常见的是，一些单位考核下来，总是新员工、低岗级员工考核排在后面，而老员工、高岗级员工排在前面，甚至成为了一些单位心照不宣的潜规则，这就不是全员绩效管理，而是一部分人的绩效管理，即针对新员工和低岗级员工的绩效管理。如果高岗级员工在绩效考核中总是高枕无忧，不用担心自己考核排在后面的时候，那才是组织的最大风险。公司对高岗级员工培养了多年，给的薪酬待遇也高，本来希望高岗级员工冲击更高的目标，可是他们却没有考核压力，导致缺乏动力，组织的损失就大了。所以全员绩效管理应该体现为高岗级的员工有高目标、低岗级的员工有低目标，每个员工都以自己的表现去冲击自己应该达到的目标。
