郭台铭
“虎”威，源自铁血纪律和高效执行
郭台铭是一手建造起鸿海帝国霸业的执行长，他认为， 高效的执行有赖于严明的纪律，否则失去了约束力，一切都会成为空谈。 郭台铭有“虎”的霸气，首要的一点就是他近乎残酷的铁血纪律，以及由此带来的令对手胆寒的高效执行。一般来说，企业要想提高自己的执行力可以从以下五个方面着手：
Tip 1：沟通是前提
有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半，通过沟通，群策群力，集思广益，可以在执行中分清战略的条条框框，使企业执行更顺畅。
Tip 2：协调是手段
一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果。
Tip 3：反馈是保障
执行的好坏要经过反馈来得知，通过反馈的数据了解产品销售走势或者市场占有率等情况，可以达到趋利避害的目的，促进更好地执行。
Tip 4：责任是关键
企业的战略执行情况，应该通过绩效考核来实现。从客观上形成一种阳光下进行的奖惩制度，才不会使执行变成无用功。
Tip 5：决心是基石
执行过程中意志不坚定、狐疑犹豫，最终会丧失机会。一旦下定决心，就专注执行，会让执行开花结果。
松下幸之助
执行力的第一要点，从乘客变司机
1933年7月，松下幸之助决定投资开发小马达，因为他发现很多家用电器都在面临一个非常大的转折，那就是电器里面要使用小马达作驱动。过去马达都用在大机器里。
所以，松下相信家用电器中大量使用小马达的时代即将到来，于是松下就委任非常优秀的研发人员中尾担任新产品研发部部长。
中尾接受任务后，就带着部下买来的GE生产的小马达，着迷地拆卸与研究。有一次，松下幸之助正好经过中尾的实验室，看到中尾的工作，松下非但没有表扬他，却狠狠地批评了中尾。
为什么?
因为松下意识到检验中层是否优秀的重要一点就是看他的思维方式有没有变化。中层经理的执行关键是做放大镜，作用在于把纸点燃。找准位置是当中层领导的提高执行力的第一要点，就是从乘客变司机，从对目的地负责，转变为对全车人的生命负责。
于是松下对中尾说：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维。公司的规模已经相当大了，研究项目日益增多，你即使一天干48小时，也完不成那么多工作。不要把执行力简单理解为埋头苦干，中层的执行力绝不是逞一人之勇，你的主要职责就是制造10个，甚至100个像你这样擅长研究的人，我相信你能做到。”
后来松下公司不仅研究出了开放型的三相诱导型电动机，而且还挤垮了日本最大的电动机生产厂家——百川电机。百川的老总问松下：“我做了一辈子马达，有很多优秀的电机专家，你是从哪里招来的专家打败了我?”
松下说：“我的所有专家全是内部员工!你有几十个优秀的专家，但却没有几百个优秀的员工，我正好相反!”
ABB原董事长巴尼维克
领导者的成功，5%战略，95%执行
ABB执行力得到有效落实，得益于以下几点：
Tip 1：工作协同 达成一致
通过彼得·圣吉《第五项修炼》的学习，员工以前只做执行，现在是作为组织的一员，愿意能力增长到一个全新的高度，在未来的市场上展现价值。
假如有一天离开了这个组织，但员工拥有的能力足够去选择市场的时候，带给他的将是非常丰厚的回报。通过这样的汇谈，组织的每个员工都达成一致。后来，团队无论做什么，每个人都认为是自己应该做的。即使因为经费紧张，没有什么激励去抚慰这个团队，但是团队每个人都愿意承担了更多的事情。
Tip 2：个人愿景与共同愿景的有效衔接
企业经常讲创造性张力，ABB做了一个从愿景到行动的方案。让整个ABB集团的员工一起描绘一个五年的组织战略。然后把这个战略进行分解，具体到各个部门第二年做些什么，包括我们所处的位置也做了分析。然后，每个人都写了自己心目中希望达到什么样的愿景，并当着众人的面，念出写下的愿景，最后大家一起梳理出共同愿景。同时，又列出了第三年的五个大的目标。把这些目标分解，配合着绩效每个人都在上面找到自己的目标是什么，就是这样往下进行。
Tip 3：“高质量的主张”易被高层采纳
现状和愿景之间的落差主要集中在资源上，这是很大的一个落差。一是，人手确实不够，这是客观存在的现实。二是，专业部门要能力很强，在执行的过程中占了很多的数据分析。
于是，ABB的这个部门决定使用高质量的主张办法。这时跟老总去谈它的目的、结果、效益，能够给组织带来巨大的价值的时候，是可以得到支持的。
在制定绩效目标的过程中，员工一起去看这里面的挑战、资源，应该如何面对和获得，并坚信这个方法论证体系，只要心智模式是正向的、愿意去解决的，最后高层也会采纳并适当调配资源。
马云
计划书做得越厚、越好，它死得越快
马云在不同的场合反复强调，“有时去执行一个错误的决定总比优柔寡断或者没有决定要好得多，因为在执行过程中你可以有更多的时间和机会去发现并改正错误。哪个公司计划书做得越厚、越好、越完美，它死得越快。”
晨兴资本刘芹在混沌大学的分享会上讲到：“阿里执行力有多可怕?每三五年‘报废’一个COO。”下面是刘芹关于执行的两点分享：
Tip 1：战略肯定要有人来执行
所以创始人在“识人”的时候，即要扮演“传教士”，又要扮演“杀手”。
首先，领导人要扮演的角色是“传教士”。在中国，你会发现那些能做大事的领袖都是具有传教士能力的，他们有很强的价值观输出能力。传教士有一种非常强的愿景和感召力，告诉你这就是未来的必然。当然10个里面其实9个都可能是错的。但你不能说他是虚伪的，他是真心对未来有自己的愿景，他只是失败了。
所以从这一点上，传教士输出价值观的能力是非常强的，这对领导人来说，也是一种很重要的能力，一个团队对自己做的事情没有信心，是很难成功的。
其次，领导人要扮演的角色是“杀手”。杀手是什么?杀手就是以身作则。因为创业公司什么都稀缺，所以需要“杀手”不断地去补短板。一个完美的创业者，不但要有愿景，懂得管理，而且还能以身作则，带兵打仗。
举个例子。马云思辨能力、战略能力是一流的，而且他能够通过各种各样的组织把自己的短板给补起来。有时候，马云自己开玩笑讲，只要出了事，肯定不是我战略有问题，一定是你们执行问题。
有次，我跟阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣说，你们公司有很多天天琢磨事但不干活的人，执行怎么做到的?
曾鸣就跟我说，他们这个业务有一个特点，每三五年就会有一个COO被干掉，这也是挺惨的。因为战略不会错，错的都是执行。
Tip 2：避免战略问题执行化，执行问题战略化
战略问题被执行化的意思是，明明是老大的战略想得不清楚，还抱怨说团队的执行力太差了。执行问题被战略化的意思是，明明是公司的执行力不行，却以为是公司战略出现了问题。
我觉得世界上唯有“认真”两个字最可怕。一个好的董事会，最重要的一个能力，就是认认真真、诚诚实实地面对问题。如果是战略问题，我们就认认真真地讨论战略。
如果是执行问题，我们就换人。不要把两个问题混合起来。
郭士纳
用3招保障战略执行到位
IBM前总裁郭士纳在一个分享会上说，各个行业都是有一定的经济模式、具体的客户期盼，最终最常见的事情是，每一家公司基本上都在采用同一个战略。因此，执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。
一流的公司的有效战略执行是建立在以下三个基础上的。
Tip 1：世界一流的业务流程
所有的行业中，都可以找到5-6个可以藉以提高领导绩效的动力因素。某个行业中的最有优秀的公司一般都会建构一个其竞争对手所无法比拟的业务流程。沃尔玛在商店管理、库存、商品选择和价格方面;GE在成本管理和质量管理方面;丰田公司在产品周期管理方面。
伟大的公司固然不能仅仅建立在流程基础上的，但如果你的公司所拥有的是一个过时的、断断续续和行动迟缓的流程，特别是那些你所在的行业中的关键性成功流程也具有这些特点，那么你必将会成为一个失败者。
Tip 2：战略的透明性
如果你想在战略执行方面胜过你的竞争对手，那么你就必须把有关公司战略以及价值观清晰的传达给你的所有员工，并在公司的每一个行为中强化这种价值观，还要允许员工有相应的行动自由，信任他们，相信他们将会根据这些价值观执行公司的战略。
Tip 3：高绩效的公司文化
超级的战略执行并不仅仅是做正确的事情，而且还必须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事情。这要求公司有高绩效的公司文化。
公司的高级主管是真正的领导人和做事主动的人;雇员都愿意献身于公司追求成功的事业中去;产品都是一流的;每个人都关心质量问题;败给竞争对手——无论是在大的战斗中还是在校的战斗中，都是一件让所有的员工很生气的事;中庸之道在这里没有藏身之地;要鼓励、重视和奖励追求卓越的行为。
