前几天，有人在知乎私信问我：
被老板委任为一个项目的负责人，但团队里有个人，对绩效和表现不上心，三天打鱼两天晒网，横竖上头有人罩着，说他两句他还到上级那里告我一状。求教应该怎么处理?
这样的问题，在一些大公司、大团队里面，非常常见。
走马上任也好，临时带项目也罢，碰到团队里这样的人，管也不是，不管也不是，怎么办才好呢?
在讨论这个问题之前，需要提一个管理的基本原则。
作为一个管理者，跟执行者最基本的区别，是要学会「借势」。
当你还是一个执行者的时候，单打独斗，上前线干活，是你的职责。
但当你成为一个管理者，你就不能这么干了。管理者最大的优势，永远不是个人能力，而是可以调配和借用的力量——也就是所说的「势」。
如同我在项目管理课程第一节讲过的:正式立项，合法授权，这就是一个「势」。当你的项目遇到瓶颈，需要向其他职能部门调人时，你该怎么做?凭借你的口才和个人魅力吗?不是的。是凭借公司的正式授权，凭借委员会得出的一致共识，凭借确定好的正式流程。
这就是「借势」。别人可以拒绝你的私下请求，但很难拒绝你的正式流程。
当你遇到难题的时候，是自己挽袖子上吗?不是的。你应该思考的维度是：
能不能与外部力量合作解决这个难题?
能不能将一部分工作外包出去，集中优势资源攻克这个难题?
能不能对团队进行培训、学习、提高，从而解决这个难题?
这个时候，你所能调配的预算，所能调动的资源，就是你可以运用的「势」。
放弃这些，自己挽袖子上阵，就相当于把武器扔掉，空手上前线。
非常可惜的是，在实际工作中，我遇到过的管理者，经常会犯这样的毛病——过于重视个人能力、私下行为，而忽视了流程化、规范化、正式化、资源调配、团队建设等等这些真正的基本面。
说完这些，回到一开始的问题：当我们遇到这样的情况，可以怎么处理呢?
1. 向团队「借势」
不要企图用个人、私下的说服去「感化」这样的人——因为如果能够成功的话，他也不会是现在这样了。
你应该做的，是用团队的力量，去推动他。
任何一个人，都有一个最本质的需求：融入团体。一个人身在一个团体里面，无论是有意的还是无意的，发自内心最害怕和排斥的，就是被团体孤立。
如果一个人被团体孤立，只会有两种倾向：要么逃离，要么采取一些行动，来缓解这种孤立。
所以，我们可以这样做：
1)为团队制定较为严格、紧张的KPI，推动整个团队的战斗力，提高大家干活的积极性和热情。以此来刺激他。
方法有很多。少量多次的冲刺会议，线上讨论，责任落实到人头的流程，Leader自己身先士卒、营造出热火朝天的拼搏氛围，都可以。
温吞水般的团队环境，最容易滋生怠惰。如果大家都很自觉，那没关系;但如果这样的人多起来，就有必要从总体上严肃流程。
这样一来，出工不出力的人，在这样的环境中，就很容易感到格格不入。看着身边的别人都在忙，业绩飞升，得到表扬和奖励，自己每天浑浑噩噩，就会有一种「与团队产生距离」的紧迫感。
这是很令人难受的。
这样下去，即使他再懒，再不上心，也多少会有所收敛——因为他自己也想调和这种心理冲突。
2)在公开场合给他一些曝光和刺激，把他放在聚光灯下。
最简单的方法，就是在全员大会上面，当着团队全员的面，宣读他的工作成果，找到一些亮点、突出的地方，表扬一下，再给他安排任务。
要知道，任何一个人，无论脸皮多厚，也一定是爱面子的。这样的做法，用心理学来解释，就是「承诺——一致性」原理。
在公开场合点名、曝光、委任，就相当于「迫使」他做出这样的承诺：我是这样的人，我做出过这样的成果，所以接下来这些任务我也能做好。
在这种情况下，如果对任务依旧不上心，就相当于违背了自己的公开承诺——这同样是一件在心理上很难接受的事情。
至于为什么要表扬，而不是指出缺点，这主要是为了避免产生逆反心理。本质上，这样的做法，带有一点「半强迫」的色彩。加上表扬和嘉奖，则可以有效缓解这种感觉。如果换成指责，很容易就反而变成「破罐子破摔」，对整个项目来说没有好处。
2. 向上级「借势」。
这个方法也很简单：
一切对其的工作安排，都在上级在场(或知情)的场合下作出，并要求及时反馈。
简单来说，可以是上级出席的会议，可以是跟上级商量后进行委派，可以是借与上级讨论问题的时候委派，最不济，也可以在委派任务时抄送一下上级，并得到回馈。
这样的目的在于，将你分配给他的任务，变成「上级的意思」。
即使他和上级关系好，对你的安排有时假装没听到，但他总不敢对上级的安排也置若罔闻吧。
进一步说，即使由于他的怠惰，工作出现了延误，上级至少也会知情，也不至于把责任都归咎在你身上。
如果经过这样的事情，上级能够做出一些行动，比如对其进行训诫，或者作出调换，那是更好的结果。
当然，这种方法要适度，可以结合褒奖、怀柔的方法一起使用，切勿逼迫过急。
3. 安抚=
如果以上两种方法都没用，或者连上级都压不住他(比如在政府里有关系)，那么，最好的方法，就是当团队里没有这个人。
这个时候，你要做的，是给他一些无关紧要的事情，让他有事可做，同时又不会对项目产生太大影响。
这时的首要原则，是尽量规避冲突，采用安抚、怀柔、缓和的手段，以完成项目为第一优先。
最后再提几点需要注意的地方：
1. 你的业绩本身，是一切手段的基础和底气。
无论你采取什么手段，最基础的，还是看你的说服力和话语权。
如果你业绩出色，功勋显赫，在公司里拥有不可或缺的地位，这个时候，你行事强硬一点——比如直接换人，或者进行惩罚，多半也不会有太大问题——因为上级也不傻，也会权衡利弊，自然不会逼走一个对公司「有价值」的人。
所以，以项目为先，把项目做好，提高自己的业绩和表现，强化自己的稀缺性、不可替代性，才是万法归一的根本。
2. 处理这种事情的过程中，最重要的，是维护团队的军心。
实际工作中，面对这样的难题，管理者最容易处理不好的，其实是团队的心态。
如果管理者不积极与团队沟通，就很容易让其他成员心生不满：为什么这个人可以什么都不干?这样是不是很不公平?那我们为啥要这么卖力?
所以，作为管理者，在整个过程中，最重要的事，是团结好团队成员，让他们了解你的处境，看到你的诚意。
简而言之，多沟通，放下身段，展示诚意，打成一片。
这是需要长期坚持的事情，也是考验管理风格和个人魅力的一点。
3. 客观理性做好权衡：你并不是非做不可，还可以选择离开。
如果一个公司里，这样的人很多，上行下效，管也管不过来，推也推不动，上级又不理——最好的方法，就是赶紧换个环境。
因为，这样的公司，基本已经「死」了，多半也不会有什么发展。
