最近，看到一组数据，先向大家说明一下：
一般来说，企业核心人才流失，至少有1-2个月的招聘期，3个月的适应期，6个月的融入期;此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪的150%，如果离开的是管理人员那么代价更高。更为纠结的是，权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。照此计算的话，如果员工离职率为10%，那么就有30%的员工正在找工作;如果员工离职率为20%，那么就有60%的员工正在找工作。因而，员工离职对企业而言，成本是巨大的，降低员工离职比率，也成了企业人力资源管理的关键内容。
今晚的主题是讲招聘，怎么首先和离职较上了劲呢?
其实，我一向的观点就是，降低离职率首先要从招聘开始。如果人没有看准，不仅离职的风险会大大加强，而且用人育人的成本也会直线上升。我们不难想象，如果一个人招聘进企业后，对企业或岗位不感兴趣，甚至都是厌倦的，一旦外面有机会，他是会毫不犹豫选择跳槽的。如果外面没有机会呢?大部分人会有职业懈怠感导致加剧了用人的难度，也迫使企业可能要对他的工作数量和质量的改善作出相关的培训，也加大了这块的投入。所以，如何招聘到对的人，对企业人力资源管理来说是基础也是源头。对管理者而言呢，招聘到对的人则是管理的第一步，如果人首先是错的，管理很难见成效。
No.1如何找到对的人
今天晚上，我就和大家谈谈管理者如何保证找到对的人及如何更好地去找到人。找到人是要确保缺人的时候有人能顶替，是数量;找对人是到岗的人必须符合要求，是质量。
如何找到对的人?管理者要从这三个方面着手：
第一个方面：要建立人才标准
人才标准，通俗地说，就是岗位必须找具备什么条件的人。如何建立人才标准呢?本人曾经提出“合不合+能不能=行不行”的选聘理论【详见拙文《企业为何看人会走眼20年经验总结值得细看》(点击标题，即可阅读)】，这套理论完整勾勒出了人才标准构建的基本思路。
人才标准的构建，首先要思考合不合，具体有三个合：
第一个合，是价值观的合
我先和大家说两个故事，这两个故事呢，也是我听另外一位老师讲职业化课程的时候谈到的。
第一个故事是：有一位姓黄的老总，10多年前在一家建筑材料公司当业务员。当时公司最大的问题是如何讨账。产品不错，销路也不错，但产品销出去后，总是无法及时收到款。有一位客户买了公司10万元产品，但总是以各种理由迟迟不肯付款，公司派了三批人去讨账，都没能拿到货款。当时这位黄总刚到公司上班不久，就和另外一位姓张的员工一起被派去讨账。他们软磨硬磨，想尽了办法，最后，客户终于同意给钱，叫他们过两天来拿。两天后他们赶去，对方给了一张10万元的现金支票。他们高高兴兴地拿着支票到银行取钱，结果却被告知，账上只有99920元。很明显，对方又耍了个花招，他们给的是一张无法兑现的支票。第二天，就要放春节假了，如果不及时拿到钱，不知又要拖延多久。
遇上这种情况，一般人可能一筹莫展了，但是他突然灵机一动，于是拿出100元钱，让同去的小张存到客户公司账户里去，这一来，账户里就有了10万元，他立即将支票兑了现。当他带着这10万元回到公司时，董事长对他大加赞赏。之后，他在公司不断发展，5年之后当上了公司副总经理，后来又当上了总经理。
第二个故事是：有家公司招聘了一位刚毕业的女大学生，学识不错，形象很好。刚开始上班时大家对她印象还不错，但没过几天，她就开始迟到，办公室领导几次向她提出，她总是找这样或那样的借口来解释。一天，领导安排她到北京大学送材料，要跑三个地方，结果她仅仅跑了一个就回来了。领导问她怎么回事，她解释说：“北大好大啊，我在传达室问了几次，才问到一个地方。”老总生气了：“这三个单位都是北大著名的单位，你跑了一下午，怎么会只找到一个单位呢?”她急着辩解：“我真的去找了，不信你去问传达室的人!”老总心里更有气了：“我去问传达室干什么?你自己没有找到单位，还叫我去核实，这是什么话?”这位女大学生气鼓鼓地说：“反正我已经尽力了。”就在这一瞬间，老总下了辞退她的决心。
好的，就是这两个故事，故事主人公显现的行为，行为导致的最后结果，都是蕴藏在人身上的价值观所至。第一个故事的主人公，他的价值观是极具正能量的：主动，想尽一切办法将不可能转化为可能;而第二个故事女大学生的价值观无疑却是极具负能量的：被动、搪塞、应付了事、不负责任。没有哪家企业所极力倡导和宣扬的价值观是负面的，因为这会对企业造成巨大的不利影响;几乎所有的企业都在宣扬正向价值观。我想这两个故事也很典型，告诉我们，如果所聘之人的价值观与企业价值观是格格不入的，这样的人对企业不会有正面的作用，只会带来不好的影响。当然，也不可能被企业长久所用。这样，将会导致企业换人时的巨大成本。所以选人用人首先一定要看价值观。
第二个合，是职业兴趣的合
一个人，无论他在任何企业的任何岗位，要愿意多做事情并能将事情做正确，前提条件是，这个人对所处岗位充满着热情与热爱，即这个人对这个岗位的工作是兴趣的。据权威机构的调研数据显示，如果一个人的职业兴趣与岗位的工作是相匹配的，这个人最终的产出比没有兴趣这个岗位的人其工作产出整整多出200%。什么概念?即一个对岗位工作感兴趣的人工作一天，将类似于不感兴趣的人工作两天!这是个很惊人的对比，意味着能找到自己职业兴趣的人，比那种随波逐流的人，可以多活一辈子!
无论是多干一天还是多活一辈子，这样的投入，足以把很多招不到对工作兴趣的人最终的工作产出甩出几条大街。所谓一分耕耘一分收获。而且还不仅是投入与收获的问题，如果一个人最终的兴趣不在本岗，时间久了，一旦这个人找到更为合适的岗位，必定拍拍屁股走人，也不利于企业留人。
第三个合，是上下级之间的合
无论是家庭中的婚姻关系，还是职场中的上下级关系，这夫妻之道和上下级之间相处，贵在一个“和”字，“和”则万事兴。而“和”的前提条件是什么?讲白了，就是两人之间在一起相处，能互相对脾气，合得来，舒服。若互相看不顺眼，则会斗气，斗就影响了“和”。上下级之间不团结，怎么能干成事?家庭之间夫妻不团结，一个家庭又哪来的兴旺发达?
所以一个部门要招人，首先一定要看看部门负责人是什么特征的人，如果一个部门负责人是风风火火麻利型的，最好不要搭配做事拖拖拉拉，不急不缓的慢性子;如果一个部门负责人强于宏观思维，那么下属一般要配备执行能力强的。如此，上下搭配，才能优势互补，脾气相投。双方之间才会产生合力，有合力才有战斗力。而且上下级之间在一起干事，大家如果都舒心，也有利于把人留住，在企业干得更长久些。
这是上面所讲的构建人才标准的第一个方面合不合，要有三个内容：价值观、职业兴趣及上下级关系。
人才标准构建的第二个方面要看能不能
这里，也有两个方面的“能”一定要加以考虑，并且要考察到位。
第一个方面是专业知识。这个好理解，比如要干好会计工作，一定要具备财务会计方面的知识，要要求相关的学历、专业、工作经验，有些岗位也包括职称方面的要求等，这个首先要明确。
第二个方面是应用专业知识的能力。比如任何岗位的工作都离不开协作，协作就离不开与人打交道。所以，沟通与协作能力便成了岗位任职人的基本要求。比如刚才所说的会计，一个人会计专业本科毕业，并不意味着就可胜任会计岗位的工作，他还要能和各类人顺畅地打交道，才能有益于本岗位工作的开展，而这个能力具体体现在日常，就是沟通与协作能力。
上面所讲的两大内容五个方面：第一大内容是“合不合”，包括与价值观的合、与职业兴趣的合、与上级的合三个方面;第二大内容是“能不能”，包括专业知识和应用专业知识的能力两个方面。如此所形成的“合不合”加“能不能”，才会让一个岗位的人最终“行不行”。这就是本人提出的“合不合”+“能不能”=“行不行”的理论，也是企业各层级管理者在构建人才标准时必须要知道的内涵。
第二方面：甄员方法
我们今天晚上的主题是《选人有技巧，按图索骥帮你定位宝马良驹》，刚才讲了那么多，就是企业选对人的第一个要求，首先要建立人才标准。那么，管理者选对人的第二个方面是什么呢?
是甄员方法。标准建立起来后，你用什么方法去识别员工或应聘者，以保证能有一双“火眼金睛”去识人用人?从“合不合”+“能不能”=“行不行”理论而来的五个方面的识别方法，我在这里一一和大家说明。
首先是“合不合”的三个方面
第一个方面“价值观”的合。一个人的价值观，比如说责任心、忠诚度、工作的主动性、上进心等怎么去识别?如果是在岗的员工，管理者可以透过长期观察而得到基本判断;如果招聘的是新员工，可以通过背景调查而去了解。
在今天这个移动互联时代，其实大部分的人都在网络上留下了自己的痕迹，比如在微博、微信上的一些言论。因而有经验的企业和管理者，在考察阶段往往会关注应聘者的微博、微信、QQ等个人言论，并且通过分析来勾勒出应聘者的基本画像，而对其得出一个更加多元的判断。比如企业要招聘一个需要经常加班的岗位，但应聘者在他的微信圈经常晒他的家庭生活、小孩状况的，说明这个人的价值观所追求的更多是以“家庭”或“小孩”为中心，并不是工作型的人，那你就要注意是否该用此人了。除非此人不要工作，不要照顾家庭、小孩之类的，也就是说，假使你要招聘这个嗯，你就要考虑这个人的诚信问题了。
第二个方面，如何去考察和辨识一个人的职业兴趣?如果是在岗员工，同样的，可以在长期共事的过程中，得到基本判断。
如果是新聘员工，又如何去辨识他的职业兴趣呢?我想起一位大学二级教授在这方面的研究。他说：主要看三个方面，第一个方面看他的祖宗八代。比如说世代从医的家族，当下去选择从事医生的职业，成功的概率会比较大;第二个方面，看脑结构。比如说左脑思维的，偏理性;右脑思维的，偏感性。假设找一位技术人员，最好能找到左脑思维的人;第三个方面，看阅历。看他过往的职业经历，比如一个长期在管理岗，能这样坚持的，一方面说明有兴趣;另外一方面呢，也积累了相关经验。
第三个方面，如何找到与上级相匹配的人
这要分析双方的性格特征和技能优势，力求做到互补而不是相冲。
其次是“能不能”的二个方面，我们怎么去辨识呢?第一是专业知识。这可以通过笔试或面试的方法去考察。第二是应用专业知识的能力。比如说沟通协作力、人际交往力、领导管理力等。对在岗员工，也可通过长期观察而得出相关结论;对新聘员工，可设置无领导小组研讨、情景模拟等面试手段去观察，最好也能借助必要的人才评鉴技术去得到相关结论。
第三个方面：科学的纠错方法
上面所讲的要能更好的选对人，企业及管理者一要知道如何建立人才标准，二要有依据标准而进行甄别方法。另外，企业及管理者要能做到更好的选对人，最后还要掌握科学的纠错方法。
世界上可能没有哪一家企业，可以做到百分之百地选对人。万一岗位的任职人经过一段时间的试用之后，发现并不合适，怎么办?
首先企业各级管理者要学会分析人与岗位不匹配的原因;其次针对原因对症下药，用科学的方法进行纠错，从而逐步地让岗位的任职人从不行到行方面转变。
如何分析人与岗位不匹配的原因呢?也可以套用“合不合+能不能=行不行”理论来解决。
如果一个人在岗位上不行，首先看看是不是“合不合”方面的价值观出了问题，如一个人的工作不主动，喜欢推诿、指责等等的，我的建议是企业不必容忍也不能迁就，一定要坚决劝退。
如果是职业兴趣与岗位不匹配，影响了投入最终也影响到产出的，其纠错方法应该是换岗。如果实在没岗可换，也要予以劝退，否则耽误了企业，也耽误了个人的职业发展。
如果是与上司不合导致工作的产出有问题的，也应该进行换部门或劝退处理，不必勉强把两个不合的人撮合在一块，最终必定内耗而影响工作的有效开展。
如果上述“合不合”的三个方面价值观、职业兴趣、上下级关系都没有问题，那就要看“能不能”的二个方面：专业知识及应用专业知识的能力是不是有短板。如果问题出在“能不能”方面，那么让其提高的办法就是培训，因为这个部分的短缺是可以通过培训去改变去提升的。
针对在当前岗位不行的人，企业及各级管理者一定要知道，不要马上试图以培训这种单一的方式去解决，对“合不合”的三个方面，价值观、职业兴趣和上司的关系，这个靠培训很难解决得了的。只有在“能不能”方面出问题，才能通过培训而有效的去解决。
好的，上述所讲的就是今晚我要和大家交流的第一个话题，企业及管理者如何保证找到对的人，从三方面着手：建立人才标准，掌握识才方法，进行科学纠错。
No.2如何保证找得到人
第二个话题呢，我想和大家谈谈企业如何保证找得到人。
我知道当前很多企业的很大一个痛点就是“要的人招不到，招来的人用不好，用得好的人留不住，留下的人讲条件”。
为什么我们的企业要人的时候招不到?无外乎三个方面的主要原因：一是没有人才规划;二是招聘渠道数量不够;三呢，企业的雇主品牌不好，没有口碑，别人不愿意加盟。所以，怎么保证找得到人，企业及管理者也要从这三方面着手：
第一，做好人才规划
等到缺人的时候，才想到要去招人，招聘的难度会很大，甚至招不到人。正确方法应该是所有的部门管理者，都要能预判企业的发展速度和方向，并根据这个预判，至少要有一个本部门人才的三年规划。想清楚未来三年内需要新增多少人，当下应该如何储备或培养。只有做到未雨绸缪，缺人时，才能从容应对。
第二，要布局招聘渠道
一方面，企业的人力资源管理部要能作为，另外一方面，管理者自身也要有这个意识及行动。我所认识的一位快速消费品行业分管销售的副总裁，他掌管的100多位的销售团队。在他就任的将近二十年时间，从来就没有缺过人。有什么秘诀?原来这个销售副总手上有一个他所在行业的销售人才库，他把这个行业公认的前100位销售做得最好的销售人员，建立了名录，上面有电话号码、工作单位及地址等。平时，这个销售副总到各地出差，办完公务之后，一定会拿出名录看看出差地有没有这100位当中的人员，如果有，他会邀约这些人出来泡泡咖啡、聊聊天。就是通过这些方式，他和这100位分布在各企业的销售人员建立了非常紧密的私人关系。一旦企业缺销售人员的时候他或者让这些人来企业上班，或者让他们帮忙推荐人员。所以，他所在的销售部门是不会缺人的。而这个销售副总的做法，就是在布局他的招聘渠道。
第三，打造雇主品牌
要能在企业缺人的时候，快速地招聘到相关人选，除了上述所讲的做好人才规划和布局足够多的招聘渠道外，企业还要特别注意打造良好的雇主品牌。为什么公务员招考时，会有千人竞争一个岗位的现象出现?其实就是政府良好的雇主品牌在起作用。一看到政府招聘，大家马上会联想到稳定、安全、有良好的发展前景等。所以，大家趋之若鹜。现在大家都知道，餐饮业的服务员很难招，如果海底捞去招服务员，可能就轻而易举，因为全社会都知道，海底捞对员工的好，那是真心的好，是出了名的。也正因为海底捞有良好的雇主品牌，所以，它缺人时，就容易招到人啊。
好的，这就是今晚围绕《选人有技巧，按图索骥帮你定位宝马良驹》这个主题我和大家分享的两个内容。第一、如何保证选对人。讲了三个方面，一要建立人才标准;二要掌握识才方法;三要有科学的纠错机制。第二个内容：如何保证找到人，也讲了三个方面：一要有人才规划;二要建立足够多的招聘渠道;三要塑造雇主品牌。
人，毫无疑问是驱动企业发展的最重要核心因素，只有找得到人，选得对人，企业的发展才有良好的基础与保证。期望今天晚上的分享，能带给企业和管理者选人方面的有益思考。
