超人的核心价值观，第一版是“为客户创造价值，为员工创造价值，为股东创造价值。”
前几年推出第二版，修改为“为员工创造收入，为客户创造利润，为股东创造梦想，为社会创造财富”。2016年推出第三版，内容是“为用户创造价值，为员工创造收入，为客户创造利润，为股东创造梦想，为社会创造财富。”今年，我们对核心价值观进行了重新思考，修改并发布了第四版，这次只改动了一个词：“为用户创造价值，为员工创造幸福，为客户创造利润，为股东创造梦想，为社会创造财富。”“收入”改为“幸福”，简简单单一个词的修改，却是企业经营理念的一个重大改变。收入不等于幸福，幸福蕴含的意义要大得多，它包含了收入(物质)和精神等。
刚创业的时候，我每天早晨8点与员工一起上班，而且都会早到10分钟。下班后，经常会跟员工一起打篮球、台球，打双升级钻桌子，吃宵夜。如果碰到加班，会陪员工一起加班，打包炒河粉跟员工一起吃。下班后，一般都与员工兄弟相称。那时候，并没有什么关于工作态度、执行力等方面的培训，基本都是我身体力行做“楷模”，在现场解决问题，所以团队凝聚力很强，毫不夸张地说，只要一声令下就可以叫“强虏灰飞烟灭”。但是，随着企业规模越来越大，人员越来越多，事情越来越多，与员工聚会、联谊的机会变得越来越少，最后只有员工“生日会”、“运动会”及节假日员工聚餐了。最近重读稻盛和夫，让我重新思考了企业与员工关系的构造，我想，工作忙、事情多，不能成为疏离员工的理由。有没有时间的核心还是重不重视的问题，没有时间大多数时候是一种借口。
中国老板都很困惑，为什么京瓷的内部员工为何如此团结，工作热情为何那么高涨?最近我看了几部关于日本人日常工作和生活的电影，日本人的社会结构，不管是物质方面的还是精神方面的，相对于我们目前要稳定很多，这或许是日本人能够沉下心来为一份工作奉献激情的原因之一，我们虽然看起来是大繁荣阶段，实际上也是社会结构动荡最厉害的阶段，浮躁、急功近利，已形成我们一代人的主要特点。在电影《编舟记》里，一个团队花15年时间，就为了编一本辞典，15年过后，依然激情高涨;而在《奇迹的苹果》里，男主角一家人花了10年时间，直到倾家荡产，也要找出不用毒药、化肥种植苹果的方法。我相信，只有这样的团队，才能做出伟大的产品。纵览商业发展史，我们不难发现，每一个伟大产品背后都有一个出色的团队，产品折射出的其实是公司的价值观。
当然，这种社会结构的稳定，也充分体现在企业内部。2015年去日本考察，在丰田汽车，我了解到成为一个技师要经过15年的磨练，不禁叹为观止。这样的员工做不出好产品，打死我也不信啊!
如何让企业员工真正团结起来，把自己的工作当作自己毕生追求的事业，把工厂当作自己的家?在重读稻盛和夫的过程中，我觉得他是这方面的大师。举一个简单的例子，京瓷自创业以来，一直坚持搞公司内部的联谊会，员工们定期聚会、喝酒聊天、沟通感情，酒喝多了一般真话就出来了，只要真话出来，那么关系就亲近了，所以大家就像生活在一个大家庭里一般，形成亲人般的关系。1969年京瓷员工已近一千人，当年稻盛参加了20次联谊会，1974年京瓷搞了45次联谊会，1978年56次，1979年60次。联谊会只是稻盛和夫的“秘诀”之一，另一“秘诀”则是推出员工入股政策。197 1年，京瓷在大阪证交所和京都证交所上市，当时，京瓷大部分股份为员工持有。这两项政策，紧紧把大家连在一起，与京瓷心连心，共命运。
“为员工”，简单三个字，却拥有无法想象的感召力。
2009年末，日本政府和有关部门再三要求稻盛和夫出任日航董事长，当时日航正陷于深刻的经营危机中。他因为年事已高，又是航空业的外行，所以拒绝了。最后促成稻盛和夫在80岁高龄时下定决心“履新”日航的，正是他的价值观——帮助别人，为社会做些事情，他接手后的说辞不是以“拯救者”的身份宣称为企业的重新崛起而努力，而是直白地说：“我是为日航员工的幸福而来的。”
当我读到“我是为日航员工的幸福而来的”这句话时，在那一刹那它像一颗子弹穿过我的心脏。我不由问自己：我是否真正考虑过员工的幸福，是否把经营好员工放在第一位?
如果企业尊重员工，让员工的物质和精神都得到满足，既有理想的收入，又能学到本事，快速成长，而且干得开心，员工还有什么理由不为企业拼命呢?如果企业管理与激励到位，让员工既有目标感、危机感，又有归属感、成就感，那么员工就不会混日子，毕竟日子都是自己的!毕竟混日子带来的是双输的结果。
否则，凭什么要员工爱厂如家?!
